Gestaltung und Skalierung des Kundenerlebnisses mit Matt Lombardi
Veröffentlicht: 2022-07-05Hören und abonnieren Sie unseren Podcast:
In dieser Folge des Customer Service Secrets Podcast diskutiert Gabe Larsen zusammen mit Matt Lombardi die Geheimnisse der Gestaltung und Skalierung des Kundenerlebnisses, insbesondere während einer weltweiten Pandemie. Schalten Sie den folgenden Podcast ein, um zu erfahren, wie Matt erfolgreich drei Taktiken zum Aufbau eines erfolgreichen CX-Programms umsetzt.
Schritt 1: Executive Buy-In gewinnen
Matt Lombardi, Head of Customer Experience and Strategy bei ServiceNow, hat eine narrensichere Methode zum Aufbau und zur Skalierung von CX-Teams in drei einfachen und leicht nachvollziehbaren Schritten entwickelt. Durch die Identifizierung dieser drei kritischen Bedürfnisse, die CX-Führungskräfte berücksichtigen sollten, hat er dazu beigetragen, Teams zu Spitzenleistungen zu führen. Die erste besteht darin, Führungskräfte dazu zu bringen, sich frühzeitig für den CX-Prozess einzusetzen, vorzugsweise innerhalb der ersten 90 Tage. Matt sagt: „Ich denke, zu wenig in diesen Bereich zu investieren, ist sowohl der häufigste Fehler, den CX-Führungskräfte machen, als auch der Hauptgrund, warum CX-Teams nicht die Ressourcen erhalten, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein.“ Wenn Teams in der Lage sind, Unterstützung und Investitionen von Führungskräften zu gewinnen, sind sie eher geneigt, erfolgreich zu sein. Wie Matt erwähnt, „können CX-Verbesserungsmöglichkeiten unter massivem Wachstum verborgen bleiben“, was bedeutet, dass es für CX-Führungskräfte äußerst wichtig ist, einen aufmerksamkeitsstarken Business Case zu entwickeln und den Führungskräften zu präsentieren. Um einen Business Case zu erstellen, gibt es zwei Hauptbereiche, an die sich Führungskräfte wenden können, um Informationen zu erhalten. Das erste ist das Verständnis der Kundenservice-Metriken und wie diese Metriken die Kundenbindung und das Wachstum beeinflussen. Die zweite besteht darin, Kundenfeedback zu nutzen, um die CX zu verbessern. „Wenn Sie diese beiden Teile zusammenfügen, können Sie beginnen, eine wirklich überzeugende Geschichte darüber zu erzählen, wie Sie das langfristige Wachstum Ihres Unternehmens vorantreiben können.“
Schritt 2: Wert in Metriken finden
Der zweite Schritt beim Aufbau und der Skalierung eines Kundenerlebnisprogramms besteht darin, „den Wert zu verfolgen und darüber zu berichten“, den das Team dem Unternehmen bringt. Eine Frage, die einige CX-Führungskräfte haben könnten, ist, wie man die Auswirkungen von CX-Metriken auf den Geschäftsumsatz und die Kundenbindung misst. Dazu sagt Matt, dass es keine Rolle spielt, wer im Unternehmen die Finanzkennzahlen zu CX zusammenstellt. Was wirklich zählt, ist, dass CX-Teams im Voraus die richtigen Ressourcen bereitgestellt haben, damit diese Metriken möglich sind. Dieser zweite Schritt ist besonders hilfreich für Führungskräfte, die einen Business Case erstellen, um ihn Führungskräften vorzustellen, da er dem Team selbst einen finanziellen Mehrwert bringt und nicht nur Fakten oder Statistiken. Dazu fügt Matt hinzu: „Man muss von Anfang an schnelle Erfolge und längerfristige Projekte mit hoher Wirkung abwägen, damit man auf dem Weg Beweispunkte schaffen und zeigen kann.“ Wenn Zahlen zeigen, wie viel Geld gespart und wie viel Geld verdient wird, hören Führungskräfte sicher zu. Unter Hinweis darauf, dass kein anderer Teil eines Unternehmens so hart kämpfen muss wie Customer Experience, um seinen Wert zu beweisen, fordert Matt CX-Führungskräfte auf, ihren Business Case an die Führungskräfte weiterzugeben, um Unterstützung von Unternehmensleitern zu erhalten.
Schritt 3: Relevant bleiben durch Anpassung
Der dritte und letzte Schritt zur Skalierung eines CX-Teams besteht darin, relevant zu bleiben und konsequent nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Es ist kein Geheimnis, dass sich die Kundenlandschaft ständig verändert. Es scheint, dass es jeden Tag ein neues Kundenbedürfnis gibt. Bereiche mit Verbesserungspotenzial können identifiziert werden, indem man auf Kundenbedürfnisse hört und Prozesse oder Produkte modifiziert, um diese Bedürfnisse besser zu erfüllen. Um diesen Schritt weiter zu erläutern, teilt Matt ein Beispiel einer Kundeninteraktion, die sein Team als Mittel zur Verbesserung verschiedener Aspekte von CX verwendet hat. In diesem Beispiel erläutert Matt, wie einige seiner treuen Kunden zuvor nur ein Produkt gekauft hatten, aber als die Marke expandierte und mehr Produkte verfügbar wurden, stellten sie fest, dass diese Kunden auch ihre Einkäufe bei dem Unternehmen ausweiteten. Er fährt fort zu sagen:
Wir fanden also heraus, dass es einige große Probleme gab, bei denen sich unsere Produkte nicht sinnvoll und hilfreich für unsere Kunden integrieren ließen. Wir hatten auch keine wirklich gute Serviceerfahrung. Und so hatten die Kunden damals mit mehreren Kundenbetreuern über mehrere Produktlinien hinweg zu tun und diese verwaltet.
Aufgrund dieser Erfahrung war Matts Team in der Lage, seine Prozesse so zu ändern, dass sie für ihre Kunden relevant blieben. CX-Führungskräfte täten gut daran, verbesserungswürdige Bereiche zu identifizieren, die zu ihrer Gesamtrelevanz bei ihren Kunden beitragen.
Um mehr über das Gestalten und Skalieren des Kundenerlebnisses zu erfahren, sehen Sie sich die unten stehende Podcast-Folge Customer Service Secrets an und abonnieren Sie jeden Dienstag und Donnerstag die neuen Folgen.
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Hören Sie sich „Erstellen und Skalieren eines CX-Programms | Matt Lombardi“ auf Lautsprecher.
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Vollständiges Episoden-Transkript:
Erstellen und skalieren Sie ein CX-Programm | Matt Lombardi
ABSCHRIFT
Intro-Stimme: (00:04)
Sie hören gerade den Customer Service Secrets Podcast von Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Hallo, willkommen alle. Wir freuen uns, heute loszulegen. Wir werden darüber sprechen, wie man ein CX-Programm erstellt und skaliert, selbst während einer Pandemie, und dafür haben wir Matt Lombardi von Customer Experience and Strategy bei ServiceNow hinzugezogen. Matt, danke fürs Mitmachen. Wie geht es dir?
Matt Lombardi: (00:26)
Hey, geht super. Danke für die Einladung.
Gabe Larsen: (00:28)
Ja, ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Geben Sie mir den schnellen Überblick. Erzählen Sie mir ein bisschen mehr darüber, was Sie dort drüben tun, Ihre Geschichte und was Sie dort drüben bei ServiceNow tun.
Matt Lombardi: (00:35)
Sicher. Groß. Deshalb habe ich in den letzten zehn Jahren Kundenerfahrungsteams aufgebaut und skaliert. Es ist ein Leidenschaftsbereich für mich und bei ServiceNow bin ich seit etwa anderthalb Jahren dabei und habe mich wirklich auf eine entscheidende Frage konzentriert. Wie schaffen wir ein erstklassiges Kundenerlebnis und wie schaffen wir die zufriedensten und treuesten Kunden da draußen?
Gabe Larsen: (01:03)
Liebe es, liebe es. Und dann, außerhalb der Arbeit, frage ich normalerweise gerne, hast du Hobbys oder verrückte Sachen, aber ich war neugierig auf den Namen Lombardi. Gehen Sie zurück zum berühmten Trainer oder nicht?
Matt Lombardi: (01:16)
Ja. Es gibt also Familiengeschichten, die wir machen, aber ich habe den Beweis noch nicht gesehen, also kann ich das nicht behaupten.
Gabe Larsen: (01:24)
Nun, das zählt dann nicht. Also irgendwelche Hobbies neben der Arbeit? Irgendwelche verrückten Geschichten außerhalb des Namens?
Matt Lombardi: (01:30)
Ja, also würde ich sagen, dass die letzten sechs Monate oder so ziemlich wild waren, wie sie es für alle waren. Mein Mann und ich haben eine dreijährige Tochter. Sie aus der Vorschule zu holen war eine wirklich lustige, wilde Fahrt und das hat wirklich den größten Teil unserer Freizeit in Anspruch genommen und war ein Vollzeitjob, es war voller wirklich lustiger Ereignisse. So -
Gabe Larsen: (02:05)
Und dann ist sie gerade auch schulfrei?
Matt Lombardi: (02:10)
Sie ist, ja.
Gabe Larsen: (02:10)
OK gut. Wir kämpfen alle den gleichen Kampf, Mann. Mehr Kraft für Sie. Viel Glück damit. Aber es gibt einige Profis, oder? Du wirst sie öfter sehen, nun, es gibt einige Vor- und Nachteile, lass es uns dabei belassen.
Matt Lombardi: (02:20)
Es gibt viele Profis. Ich denke, es ist kein Tag vergangen, an dem sie nicht einen Cameo-Auftritt bei meinen Zoom-Meetings gemacht hat und an dem sie nicht mein gesamtes Team zum Lachen gebracht hat.
Gabe Larsen: (02:30)
Ja. Hey, wir haben es gerade erlebt. Wir hatten meinen Siebenjährigen, der hier reinspringen konnte, also ist Matt zum Glück bereit dafür. Das ist Take Two für unseren Podcast hier. Okay, gut, lasst uns in das eigentliche Thema springen. Offensichtlich viel Reichtum und Erfahrung, aber wenn Sie an CX denken, wie haben Sie angefangen, dies zu erstellen und zu formen, dass Sie wirklich von dort aus skalieren wollten, wo sie waren und wohin Sie wollen?
Matt Lombardi: (02:54)
Ja, das ist also eine gute Frage. Meiner Erfahrung nach habe ich beim Aufbau starker CX-Teams und deren wirklichem Wachstum festgestellt, dass es drei kritische Bedürfnisse gibt, die jeder CX-Führungskraft gerecht werden muss. Die erste besteht darin, frühzeitig und häufig von Führungskräften Buy-in zu erhalten. Und meiner Erfahrung nach ist dies die oberste Priorität, die in den ersten 90 Tagen geschehen muss.
Gabe Larsen: (03:27)
Recht.
Matt Lombardi: (03:27)
Nummer zwei ist die Verfolgung und Berichterstattung über den Wert, den Ihr Team für das Unternehmen schafft. Und das knüpft an Nummer eins an, aber es gibt eine Menge Abwägungen zwischen schnellen Erfolgen und längerfristigen, wirkungsvollen Projekten, mit denen Sie ständig jonglieren und darüber nachdenken müssen. Und dann ist Nummer drei die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung, um relevant zu bleiben. Und das gilt besonders jetzt, wo sich die Bedürfnisse unserer Kunden täglich ändern.
Gabe Larsen: (04:03)
Kein Scherz, oder? Ja. Und so ist es. Nun, lasst uns für eine Minute auf jedes davon doppelklicken. Ich meine, Nummer eins, ich fühle mich wie viele CX-Führungskräfte, vielleicht ist es mit all der Aufregung, die vor sich geht, etwas einfacher geworden. Aber sicherlich, wenn wir unser Publikum vor nicht allzu langer Zeit befragt haben, CX-Executive Buy-in, verschiedene Sprachen sprechen, notwendige Mittel beschaffen, Missverständnisse, verschiedene Sprachen sprechen, das waren alles Dinge, die wirklich wieder so herauskamen, wie wir es wollten , das Publikum für Beispiel-Talk-Tracks. Wie sind Sie vorgegangen? Irgendwelche Beispiele, Geschichten oder Empfehlungen, die Menschen nehmen sollten, um das Wissen der Realität zu machen?
Matt Lombardi: (04:41)
Ja. Ja, absolut. Und ich denke, zu wenig in diesen Bereich zu investieren, ist sowohl der häufigste Fehler, den CX-Führungskräfte machen, als auch der Hauptgrund, warum CX-Teams nicht die Ressourcen erhalten, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Wenn ich also an die letzten paar Male denke, in denen ich ein CX-Team geleitet und aufgebaut habe, einschließlich bei ServiceNow, gibt es wirklich eine große Frage, auf die ich mich in meinen ersten 90 Tagen konzentriert habe. Und das war, wie kann ich einen Business Case für die Investition in CX erstellen? Und erst recht bei einem Unternehmen, das abhebt wie eine Rakete. Das fügt eine zusätzliche Ebene der Komplexität hinzu, da CX-Verbesserungsmöglichkeiten unter massivem Wachstum verborgen bleiben können. Ich bin also eher ein ungeduldiger Mensch. Es erfordert also viel Disziplin, nicht sofort in CX-Verbesserungsinitiativen einzusteigen, sondern tatsächlich einen Schritt zurückzutreten und sich auf diese eine Frage zu konzentrieren. Es gibt also ein paar Schritte, die ich gerne unternehme, um bei der Beantwortung zu helfen –
Gabe Larsen: (06:02)
Ja. Doppelklicken Sie darauf, wenn Sie können. Wie denken Sie über einen Business Case? Weil ich denke, da wollen wir hin.
Matt Lombardi: (06:08)
Ja. Ja. Ich denke also, dass der erste Schritt darin besteht, zu verstehen, wie sich möglicherweise jahrelange Messwerte zur Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung, Upsells und Servicekosten auswirken. Sobald Sie das erledigt haben, und ich weiß, das kann eine Menge Arbeit sein, viele Punkte über verschiedene Silos hinweg zu verbinden, aber wenn Sie dort ankommen, müssen Sie zu Phase Nummer zwei übergehen, nämlich dem Kundenfeedback . Viele unstrukturierte Kundenfeedbacks sind ideal, um zu verstehen, welche Hebel zur Verbesserung des Kundenerlebnisses gezogen werden können. Und wenn Sie diese beiden Teile dann zusammenfügen, können Sie beginnen, eine wirklich fesselnde Geschichte darüber zu erzählen, wie Sie das langfristige Wachstum Ihres Unternehmens vorantreiben können. Und an diesem Punkt wird die Macht des Erfahrungsmanagements deutlich.
Gabe Larsen: (07:09)
Ja. Ja. Ich meine, der erste Teil der einfachen Verknüpfung der weichen Kennzahlen mit den harten Kennzahlen, wie z. B. wie viel Anrufzeit oder Bearbeitungszeit oder NPS oder was auch immer, oder was auch immer, oder Kundenwahrheiten, wie wirkt sich das alles auf die Umsatz- und Gewinnkennzahlen aus? Haben Sie mit Ihrem Finanzteam daran gearbeitet? Hast du es selbst gemacht? Wie, wie binden Sie die? Weil ich denke, das ist die Lücke. Wir wissen, dass uns zum Beispiel der Umsatz wichtig ist, oder dass sich der CEO um den Umsatz oder die Finanzierung, ARR oder was auch immer diese Metrik kümmert. Und wir kümmern uns um die Aussage des Customer Effort Score, NPS, aber –
Matt Lombardi: (07:51)
Ja. Und dann, also ist meine Position dazu, dass es nicht wirklich wichtig ist, wer diese Arbeit erledigt. Das Wichtigste ist, bevor Sie anfangen, diese Art von Unterfangen zu leiten, müssen Sie sicherstellen, dass die andere richtige Ressource vorhanden ist, um diese Arbeit tatsächlich zu erledigen. Und das sollte bei der ersten Einstellung oberste Priorität haben, jemanden mit dem richtigen Geschäftssinn zu finden, der weiß, wie man diese Art von Modellierung durchführt, um Ihren Business Case zu unterstützen. Wenn ich mir also nur die Entwicklung meines Teams im Verlauf dieser Pandemie anschaue, haben wir uns in den letzten sechs Monaten mehr als verdoppelt. Wir werden im nächsten Jahr weiter wachsen. Und ein wichtiger Grund dafür ist, dass wir den richtigen Business Case erstellt haben.
Gabe Larsen: (08:45)
Du hast es auf den Punkt gebracht, ich kann nicht, ich möchte fast nicht an diesem vorbeigehen, weil ich einfach das Gefühl habe, du kannst nicht, du kannst einfach nicht gewinnen, wenn du das nicht tust und du es tust Mach es nicht richtig, Leute. Der erste war also, und jetzt vergesse ich, weil ich ein bisschen tiefer ging, aber Sie sagten irgendwie, holen Sie sich die Metriken und binden Sie sie an diese harten Metriken, die an die weichen Metriken gebunden sind. Und dann, was warst du, was warst du, dazu gab es einen zweiten Teil. Entschuldigung, ich –
Matt Lombardi: (09:06)
Ja. Ja. Holen Sie sich also die Metriken, Nummer zwei, verstehen Sie, welche Hebel Sie ziehen können, um dann ein besseres Erlebnis zu schaffen und sich auf Ihr Endergebnis auszuwirken. Und wenn Sie diese beiden miteinander verschmelzen, können Sie diesen Business Case erstellen.
Gabe Larsen: (09:23)
Okay. Dann fügt sich das gut in Nummer zwei ein, bei dem es sich, wie ich annehme, wirklich um das Verfolgen und Berichten einiger dieser Hebel handelte. So, dass wir jetzt eine Art kontinuierlichen Fluss bekommen. Ist das korrekt?
Matt Lombardi: (09:32)
Das stimmt. Das stimmt. Es ist also eine Sache zu wissen, ob ich meine unzufriedenen Kunden in zufriedene Kunden verwandeln kann, das ist die Auswirkung auf das Endergebnis. Sie müssen es auf die nächste Ebene heben, um zu verstehen, dass dies die wichtigsten Schmerzpunkte der Kunden sind, die unser Wachstum verlangsamen. Und das sind diejenigen, von denen ich denke, dass wir den besten ROI erzielen können. Sobald Sie diese vollständige Geschichte zusammen haben und das Führungsteam an Bord holen, um eine vollständige Abstimmung darüber zu erhalten, was die besten Möglichkeiten sind, können Sie anfangen, Spaß zu haben.
Gabe Larsen: (10:13)
Ja. Interessant. Interessant. Und gibt es bestimmte Metriken, die Ihrer Meinung nach wichtiger sind, die Sie zu beobachten versuchen, oder die Sie in Ihrem eigenen Unternehmen interessant fanden und die Sie gerne teilen würden?
Matt Lombardi: (10:24)
Ja sicher. Also, ich meine, ich denke, für mich kommt es immer darauf an, was das wichtigste CX-Maß für das gesamte Unternehmen ist? Und für mich ist das oft NPS, es muss nicht unbedingt sein, aber dann ein paar Stufen runtergehen und verstehen, was diesen Top-Line-Score antreibt. Und da geht es in der Regel darum, was den Wert für Kunden steigert und herauszufinden, welche Art von Metriken Ihnen dabei helfen, dorthin zu gelangen.
Gabe Larsen: (11:04)
Hmm. Ich habs. Okay, diese Art von Tracking und Metriken ist also der große zweite Teil, richtig? Und das knüpft an diese größere Business-Case-Vision an. Sie stellen sicher, dass Sie die richtigen Kennzahlen erhalten, verstehen, wo die Stärken und Schwächen liegen, und gehen darauf ein. Die Nummer drei war dieses Iterationskonzept. Das wäre gut. Doppelklicken Sie darauf. Wie hat sich das Ihrer Meinung nach auf Ihr Geschäft ausgewirkt? Was gibt es für Beispiele?
Matt Lombardi: (11:27)
Ja. Da fallen mir ein paar Dinge ein. Ich denke, einfach nur den Fall aufzubauen, die Führungsebene darauf abzustimmen, was sich ändern sollte, wo Ressourcen ausgegeben werden sollten, und dann in der Lage zu sein, zu zeigen, welche Art von Gewinnwachstum das dazu führen wird, das ist wirklich das Erste und das Wichtigste, worauf Sie sich als CX-Führungskraft konzentrieren müssen. Und was ich immer wieder sehe, sind CX-Teams, die es versäumen, das, was sie tun, mit Umsatzwachstum und Kosteneinsparungen in Verbindung zu bringen, die Führungskräften eigentlich wichtig sind, und sie mit Stellenabbau rechnen müssen. Gerade in Zeiten, in denen Unternehmen den Gürtel enger schnallen müssen. Ich sehe immer wieder, dass CX-Teams oft die ersten sind, die geschnippelt werden. Sobald Sie also die Organisation dazu gebracht haben, sich in die gleiche Richtung zu bewegen, konzentriert sie sich, sozusagen mein Punkt Nummer zwei, darauf, den Wert zu verfolgen und darüber zu berichten, den Ihr Team für das Unternehmen schafft. Ich denke also, und ich glaube, ich habe das bereits erwähnt, dass Sie von Anfang an schnelle Erfolge und längerfristige, wirkungsvolle Projekte in Einklang bringen müssen, damit Sie auf dem Weg Beweispunkte schaffen und zeigen können . Und so, ja, für mich ist es irgendwie interessant, ein CX-Leader zu sein, weil ich denke, dass es keine andere Rolle in der Organisation gibt, die gezwungen ist, ihren Wert immer und immer wieder unter Beweis zu stellen. Wenn Sie im Vertrieb tätig sind, zeigen Ihre Zahlen, welche Art von Wert Sie hinzufügen. In CX müssen Sie wirklich die harte Arbeit leisten, die Ärmel hochzukrempeln und es jeden Tag, jedes Quartal beweisen.
Gabe Larsen: (13:47)
Wie halten Sie diese iterative Denkweise aufrecht? Ich meine, es ist schwer. Du machst es einmal und wenn du es nicht tust, lässt du es schal bleiben. Wie haben Sie Wege gefunden, um weiterhin innovativ zu sein, weiter zu iterieren und diese Art von Wegen zu finden, um das Kundenerlebnis zu verbessern?
Matt Lombardi: (14:00)
Ja, also möchte ich sowohl kleinere Beweispunkte als auch größere Vitrinenstücke im Auge behalten. Und so gebe ich Ihnen ein Beispiel für eine Art kleineres Beweispunktbeispiel. Ein starkes NPS-Programm sollte also der Motor für Ihr Kundenreferenzprogramm sein. Eine einfache Möglichkeit, eine kontinuierliche Wertsteigerung aufzuzeigen, kann einfach darin bestehen, zu verfolgen, wie viele Referenzen als Ergebnis von CX generiert wurden und wie viele Geschäfte infolgedessen abgeschlossen wurden. Das ist also nur ein winziger Beweis, der wirklich mächtig sein kann, wenn Sie Ihre größere ROI-Geschichte aufbauen. Und dann dachte ich an ein größeres Beispiel, bei einem früheren Unternehmen, als mein Team ein wirklich rätselhaftes CX-Problem identifizierte. Wir haben also einen Trend identifiziert, der zeigte, dass unsere größten und glücklichsten Kunden, die damals nur ein Produkt hatten, sobald sie anfingen zu expandieren und andere Produkte zu kaufen, und sie noch größere Kunden wurden, plötzlich viel weniger waren glücklich. Wir sahen, dass die Abwanderung zu einem immer größeren Problem wurde. Und das ist offensichtlich das Worst-Case-Szenario, wenn Sie versuchen, Ihre größten Kunden zu gewinnen. Wir fanden also heraus, dass es einige große Probleme gab, bei denen sich unsere Produkte nicht sinnvoll und hilfreich für unsere Kunden integrieren ließen. Wir hatten auch keine wirklich gute Serviceerfahrung. Und so hatten die Kunden damals mit mehreren Kundenbetreuern über mehrere Produktlinien hinweg zu tun und diese verwaltet. Unsere Forschung und unsere Arbeit führten also letztendlich zu einem Service-Transformationsprojekt, das dann letztendlich zu einem unglaublichen Wachstum der Kundenbindung und einer Verbesserung der Kundenerfahrung führte, die wir anhand des NPS und anderer Kennzahlen sehen konnten.
Gabe Larsen: (16:25)
Genial.
Matt Lombardi: (16:25)
Das ist also eine Art größeres Beispiel, bei dem es lange dauert, bis tatsächlich nachgewiesen werden kann, welchen Mehrwert Sie hinzugefügt haben. Aber diese kleineren Beweispunkte auf dem Weg zu haben, trägt viel dazu bei, den Wert Ihres Teams weiterhin zu beweisen.
Gabe Larsen: (16:44)
Ja. Ich weis das zu schätzen. Ich mag den Ansatz, Matt. Ich finde es gut durchdacht. Es ist schön und strukturiert. Vielen Dank für das Beispiel. Ich denke, das hebt definitiv einige der Bereiche hervor, auf die Sie sich konzentriert und die Sie für notwendig befunden haben, um zu gewinnen. Wenn also zum Schluss jemand mit Ihnen Kontakt aufnehmen oder ein bisschen mehr über einige dieser Gedanken oder Vorschläge erfahren möchte, wie geht das am besten?
Matt Lombardi: (17:07)
Sie können mich über LinkedIn erreichen und ich würde mich freuen, Sie zu kontaktieren.
Gabe Larsen: (17:13)
Kühl. Kühl. Genial. Nun, wir werden dafür sorgen, dass wir das da rein tun. Nochmals vielen Dank fürs Mitmachen. Unterhaltsamer Talk-Track über die Gestaltung und Skalierung der CX-Organisation und dem Publikum einen fantastischen Tag.
Matt Lombardi: (17:23)
Vielen Dank.
Ausgangsstimme: (17:30)
Danke fürs Zuhören. Stellen Sie sicher, dass Sie abonniert sind, um mehr Kundendienstgeheimnisse zu hören.