Формирование и масштабирование клиентского опыта с Мэттом Ломбарди

Слушайте и подписывайтесь на наш подкаст:

В этом выпуске подкаста «Секреты обслуживания клиентов» к Гейбу Ларсену присоединяется Мэтт Ломбарди, чтобы обсудить секреты формирования и масштабирования клиентского опыта, особенно во время всемирной пандемии. Включите подкаст ниже, чтобы узнать, как Мэтт успешно применяет три тактики для создания успешной программы клиентского опыта.

Шаг 1: Получение исполнительного бай-ина

Руководитель отдела клиентского опыта и стратегии в ServiceNow Мэтт Ломбарди разработал надежный метод создания и масштабирования команд CX, состоящий из трех простых и понятных шагов. Определив эти три критически важные потребности, которые должны учитывать лидеры CX, он помог привести команды к совершенству. Во-первых, вовлечь руководителей в процесс CX на ранней стадии, предпочтительно в течение первых 90 дней. Мэтт говорит: «Я думаю, что недостаточное инвестирование в эту область является как самой распространенной ошибкой руководителей CX, так и основной причиной, по которой CX-командам не удается получить ресурсы, необходимые им для достижения успеха». Когда команды могут заручиться поддержкой руководства и инвестициями, они более склонны к успеху. Как отмечает Мэтт, «возможности улучшения CX могут быть скрыты за масштабным ростом», а это означает, что для руководителей CX очень важно разработать и представить руководству привлекающее внимание экономическое обоснование. Чтобы построить бизнес-кейс, лидеры могут обратиться за информацией к двум основным областям. Во-первых, это понимание показателей обслуживания клиентов и того, как эти показатели влияют на удержание и рост. Во-вторых, использовать отзывы клиентов для улучшения CX. «Когда вы соедините эти две части вместе, вы сможете начать рассказывать действительно убедительную историю о том, как обеспечить долгосрочный рост вашей компании».

Шаг 2: поиск ценности в метриках

Второй шаг в построении и масштабировании программы клиентского опыта — «отслеживание и отчет о ценности», которую команда приносит компании. Вопрос, который может возникнуть у некоторых руководителей CX, заключается в том, как измерить влияние показателей CX на доход бизнеса и удержание клиентов. На это Мэтт говорит, что не имеет значения, кто в компании составляет финансовые показатели CX. Что действительно важно, так это то, что команды CX заранее располагают нужными ресурсами, чтобы эти показатели были возможны. Этот второй шаг особенно полезен для руководителей, которые создают бизнес-обоснование для представления руководителям, поскольку он добавляет денежной ценности самой команде, а не простым фактам или статистике. По этому поводу Мэтт добавляет: «С самого начала вы должны найти баланс между быстрыми победами и долгосрочными, высокоэффективными проектами, чтобы вы могли создавать и демонстрировать доказательства на этом пути». Когда цифры показывают, сколько денег сэкономлено и сколько денег заработано, руководители обязательно прислушаются. Отмечая, что никакая другая часть компании не должна бороться так упорно, как работа с клиентами, чтобы доказать свою ценность, Мэтт призывает руководителей CX донести свое экономическое обоснование до руководителей, чтобы получить поддержку от руководителей организаций.

Шаг 3: Оставайтесь актуальными благодаря адаптации

Третий и последний шаг к масштабированию команды CX — оставаться актуальным и постоянно искать области для улучшения. Ни для кого не секрет, что ландшафт клиентов постоянно меняется. Кажется, что каждый день появляется новая потребность клиента. Выявление областей, требующих улучшения, может быть выполнено путем выслушивания потребностей клиентов и изменения процессов или продуктов, чтобы они лучше соответствовали этим потребностям. Чтобы лучше объяснить этот шаг, Мэтт приводит пример взаимодействия с клиентами, которое его команда использовала для улучшения различных аспектов клиентского опыта. В этом примере Мэтт обсуждает, как некоторые из их постоянных клиентов ранее покупали только один продукт, но по мере расширения бренда и появления большего количества продуктов они обнаружили, что эти клиенты также расширили свои покупки вместе с компанией. Он продолжает:

Итак, мы обнаружили, что были некоторые серьезные проблемы, когда наши продукты не интегрировались таким образом, чтобы это было значимым и полезным для наших клиентов. У нас также не было действительно хорошего опыта обслуживания. И поэтому клиенты тогда имели дело с несколькими менеджерами по работе с клиентами и управляли ими по нескольким продуктовым линиям.

Благодаря этому опыту команда Мэтта смогла изменить свои процессы таким образом, чтобы они оставались актуальными для своих клиентов. Лидеры CX преуспели бы, если бы определили области для улучшения, которые будут способствовать их общей значимости для своих клиентов.

Чтобы узнать больше о формировании и масштабировании обслуживания клиентов, ознакомьтесь с выпуском подкаста « Секреты обслуживания клиентов» ниже и обязательно подпишитесь на новые выпуски каждый вторник и четверг.

Теперь слушай:

Послушайте «Создание и масштабирование программы CX | Мэтт Ломбарди» на Spreaker.

Вы также можете послушать и подписаться на наш подкаст здесь:

Полная расшифровка эпизода:

Создание и масштабирование программы CX | Мэтт Ломбарди

ТЕКСТ

Вступительный голос: (00:04)

Вы слушаете подкаст «Секреты обслуживания клиентов» от Kustomer.

Гейб Ларсен: (00:11)

Привет, приветствую всех. Мы рады начать сегодня. Мы собираемся поговорить о том, как создать и масштабировать программу CX даже во время пандемии, и для этого мы пригласили Мэтта Ломбарди из отдела клиентского опыта и стратегии в ServiceNow. Мэтт, спасибо, что присоединился. Как дела?

ПодробнееСкрыть

Мэтт Ломбарди: (00:26)

Эй, дела идут отлично. Спасибо, что пригласили меня.

Гейб Ларсен: (00:28)

Да, очень ценю, что вы нашли время. Дайте мне краткий обзор. Расскажите мне немного больше о том, чем вы там занимаетесь, о вашей истории и о том, что вы делаете там, в ServiceNow.

Мэтт Ломбарди: (00:35)

Конечно. Большой. Поэтому последние десять лет я создавал и расширял команды по работе с клиентами. Это область моей страсти, и я присоединился к ServiceNow примерно через полтора года, и я действительно был сосредоточен на одном важном вопросе. Как мы создаем клиентский опыт мирового класса и как мы создаем самых довольных и лояльных клиентов?

Гейб Ларсен: (01:03)

Люби это, люби это. А потом вне работы, я обычно люблю спрашивать, есть ли у тебя хобби или сумасшедшие вещи, но мне было любопытно имя Ломбарди. Вы вернетесь к известному тренеру или нет?

Мэтт Ломбарди: (01:16)

Ага. Итак, у нас есть семейные предания, но я еще не видел доказательств, поэтому не могу утверждать это.

Гейб Ларсен: (01:24)

Ну тогда это не считается. Так какие-нибудь хобби помимо работы? Какие-нибудь сумасшедшие истории помимо названия?

Мэтт Ломбарди: (01:30)

Да, так что я бы сказал, что последние шесть месяцев или около того были довольно дикими, как и для всех. У нас с мужем есть трехлетняя дочь. Так что забрать ее из дошкольного учреждения было действительно весело, дико, и это действительно занимало большую часть нашего свободного времени, и это была работа на полную ставку, это было полно действительно забавных случаев. Так -

Гейб Ларсен: (02:05)

И потом, она сейчас тоже вне школы?

Мэтт Ломбарди: (02:10)

Она есть, да.

Гейб Ларсен: (02:10)

Очень хорошо. Мы все ведем одну и ту же борьбу, чувак. Вам больше силы. Удачи с этим. Но есть и плюсы, не так ли? Вы можете видеть ее чаще, ну, есть некоторые плюсы и есть некоторые минусы, давайте оставим это здесь.

Мэтт Ломбарди: (02:20)

Есть много плюсов. Я думаю, что не было ни дня, когда бы она не появлялась в эпизодической роли на моих встречах в Zoom и не развлекала всю мою команду.

Гейб Ларсен: (02:30)

Ага. Эй, у нас только что это случилось. У нас был мой семилетний сын, чтобы вскочить сюда, так что Мэтт, к счастью, он готов к этому. Это дубль два для нашего подкаста здесь. Хорошо, давайте перейдем к обсуждаемой теме. Очевидно, что у вас много богатства и опыта, но когда вы думаете о CX, как вы начали создавать это и формировать его, вы хотели действительно масштабироваться с того места, где они были, и куда вы хотите пойти?

Мэтт Ломбарди: (02:54)

Да, это хороший вопрос. Итак, по моему опыту создания сильных CX-команд и их действительного роста, я обнаружил, что есть три критически важные потребности, которые должен учитывать каждый CX-лидер. Первый — это раннее и частое получение исполнительной поддержки. И по моему опыту, это приоритет номер один, который должен произойти в первые 90 дней.

Гейб Ларсен: (03:27)

Верно.

Мэтт Ломбарди: (03:27)

Номер два — отслеживать и сообщать о ценности, которую ваша команда создает для бизнеса. И это связано с номером один, но есть много баланса между быстрыми победами и долгосрочными, высокоэффективными проектами, над которыми вы должны постоянно жонглировать и думать. И затем номер три постоянно адаптируется и совершенствуется, чтобы оставаться актуальным. И это особенно актуально сейчас, когда потребности наших клиентов меняются каждый день.

Гейб Ларсен: (04:03)

Без шуток, верно? Ага. Бог с ним. Что ж, давайте дважды щелкнем по каждому из них в течение минуты. Я имею в виду, во-первых, я чувствую себя, как многие лидеры CX, может быть, стало немного легче из-за всей этой суматохи, которая происходит. Но, конечно, если не так давно мы как бы опрашивали нашу аудиторию, участие руководства CX, разговоры на разных языках, получение необходимых средств, недопонимание, разговоры на разных языках, все это действительно выходило, когда мы спрашивали, опять же. , аудитория для сэмплов разговорных треков. Как вы это сделали? Какие-нибудь примеры, истории или рекомендации, которые люди должны принять, чтобы сделать знание реальностью?

Мэтт Ломбарди: (04:41)

Ага. Да, абсолютно. И я думаю, что недостаточное инвестирование в эту область является как самой распространенной ошибкой руководителей CX, так и основной причиной, по которой CX-командам не удается получить ресурсы, необходимые им для достижения успеха. Поэтому, когда я думаю о последних нескольких случаях, когда я руководил и развивал команду CX, в том числе в ServiceNow, есть действительно один большой вопрос, на котором я сосредоточился в течение своих первых 90 дней. И это было, как я могу создать экономическое обоснование для инвестиций в CX? И особенно в компании, которая взлетает как ракета. Это добавляет дополнительный уровень сложности, потому что возможности улучшения клиентского опыта могут быть скрыты за массовым ростом. Поэтому я немного нетерпеливый человек. И поэтому требуется большая дисциплина, чтобы не сразу перейти к инициативам по улучшению клиентского опыта, а сделать шаг назад и сосредоточиться на этом одном вопросе. Итак, есть несколько шагов, которые я хотел бы предпринять, чтобы помочь ответить —

Гейб Ларсен: (06:02)

Ага. Дважды щелкните это на этом, если вы можете. Как вы относитесь к бизнес-кейсу? Потому что я думаю, что это то, куда мы хотим пойти.

Мэтт Ломбарди: (06:08)

Ага. Ага. Итак, я думаю, что первый шаг — понять, как годы и годы показателей удовлетворенности клиентов влияют на удержание, дополнительные продажи и стоимость обслуживания. Как только вы это сделаете, и я знаю, что это может быть большой работой, соединить много точек в разных бункерах, но когда вы доберетесь до этого, вам нужно перейти к этапу номер два, который заключается в углублении обратной связи с клиентами. . Большое количество неструктурированных отзывов клиентов идеально подходит для понимания того, какие рычаги можно использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. А затем, когда вы соедините эти две части воедино, вы сможете начать рассказывать действительно убедительную историю о том, как обеспечить долгосрочный рост вашей компании. И в этот момент становится очевидной сила управления опытом.

Гейб Ларсен: (07:09)

Ага. Ага. Я имею в виду первую часть простой привязки мягких показателей к жестким показателям, например, сколько времени на звонки или время обработки, NPS или что-то еще, вроде того, или правду о клиентах, как все это влияет на высшие и итоговые показатели? Вы работали над этим со своей финансовой командой? Ты сделал это сам? Например, как вы их завязываете? Потому что я думаю, что это пробел. Мы знаем, что нас волнует, например, выручка, или генеральный директор заботится о выручке или финансировании, ARR или любой другой метрике. И мы заботимся о голосе оценки усилий клиента, NPS, но -

Мэтт Ломбарди: (07:51)

Ага. И потом, моя позиция по этому поводу такова, что на самом деле не имеет значения, кто выполняет эту работу. Самое главное, прежде чем вы начнете руководить такого рода начинаниями, вам нужно убедиться, что есть другой нужный ресурс, который действительно может выполнять эту работу. И это должно быть высшим приоритетом. Первый найм — это найти кого-то с нужной деловой хваткой, который знает, как делать такое моделирование для поддержки вашего бизнес-кейса. И поэтому для меня, просто глядя на траекторию моей команды в течение этой пандемии, мы более чем удвоились за последние шесть месяцев. Мы собираемся продолжать расти в следующем году. И основная причина этого в том, что мы разработали правильное экономическое обоснование.

Гейб Ларсен: (08:45)

Ты прибил это, я не могу, я почти не хочу проходить мимо этого, потому что я просто чувствую, что ты не можешь, ты просто не можешь победить, если ты не сделаешь это и не не делайте это правильно, ребята. Итак, первый был, и теперь я забыл, потому что я пошел немного глубже, но вы как бы сказали получить метрики и привязать их к этим жестким метрикам, привязанным к мягким метрикам. А потом что были, кем были вы, это была вторая часть. Прости, я -

Мэтт Ломбарди: (09:06)

Ага. Ага. Итак, получите метрики, номер два, поймите, какие рычаги вы можете использовать, чтобы создать лучший опыт и повлиять на вашу прибыль. И когда вы объединяете эти две вещи вместе, вы можете сделать это экономическое обоснование.

Гейб Ларсен: (09:23)

Хорошо. Затем это прекрасно вписывается в пункт два, который действительно отслеживал и сообщал, как я полагаю, о некоторых из этих рычагов. Так что теперь мы получаем некий непрерывный поток. Это правильно?

Мэтт Ломбарди: (09:32)

Вот так. Вот так. И поэтому одно дело знать, смогу ли я превратить своих недовольных клиентов в довольных клиентов, это то, каким будет конечный результат. Вам нужно подняться на следующий уровень, чтобы понять, что это главные болевые точки клиентов, которые замедляют наш рост. И это те, где, я думаю, у нас может быть лучший ROI. Как только вы соберете всю эту историю вместе и пригласите исполнительную команду на борт, чтобы полностью согласовать основные возможности, тогда вы можете начать получать удовольствие.

Гейб Ларсен: (10:13)

Ага. Интересно. Интересно. И есть ли какие-то показатели, которые вы считаете более важными, за которыми вы пытаетесь наблюдать, или которые вы нашли интересными в своем собственном бизнесе, которыми вы готовы поделиться?

Мэтт Ломбарди: (10:24)

Да, конечно. Итак, я имею в виду, я думаю, что для меня это всегда сводится к тому, что является основным показателем CX для всей компании? И для меня это часто NPS, это не обязательно должно быть, но затем спустить его на несколько уровней и понять, что движет этим высшим баллом. Как правило, это связано с тем, что является движущей силой для клиентов, и выяснением того, какие показатели помогут вам в этом.

Гейб Ларсен: (11:04)

Хм. Понятно. Итак, вы получаете такие виды отслеживания и метрик, это большая вторая часть, верно? И это связано с этим более широким видением бизнес-кейса. Вы убедитесь, что получаете правильные показатели, понимаете сильные и слабые стороны и погружаетесь в них. Этим номером три была концепция итерации. Это было бы хорошо. Дважды щелкните по нему. Как, по вашему мнению, это повлияло на ваш бизнес? Какие там примеры?

Мэтт Ломбарди: (11:27)

Ага. Так что есть несколько вещей, о которых я думаю. Я думаю, что простое построение кейса, согласование с руководителями того, что следует изменить, на что следует тратить ресурсы, а затем возможность показать, к какому итоговому росту это приведет, — вот что действительно является первым и самая важная вещь, на которой вы должны сосредоточиться как лидер CX. И то, что я вижу снова и снова, это то, что команды CX, которые не могут связать то, что они делают, с ростом доходов и экономией затрат, о которых действительно заботятся руководители, могут ожидать сокращения рабочих мест. Особенно во времена, когда компании хотят потуже затянуть пояса. Я снова и снова вижу, что CX-команды часто становятся первыми, кого обрезают. Итак, как только вы заставите организацию двигаться в том же направлении, тогда, как мой пункт номер два, я сосредоточусь на отслеживании и отчетности о ценности, которую ваша команда создает для компании. Итак, что я думаю о том, и я думаю, что уже упоминал об этом, с самого начала вы должны балансировать между быстрыми победами и долгосрочными, высокоэффективными проектами, чтобы вы могли создавать и демонстрировать доказательства на этом пути. . И так, да, так что для меня, что интересно быть лидером CX, я думаю, что нет другой роли в организации, которая вынуждена доказывать свою ценность снова и снова, постоянно. Если вы занимаетесь продажами, ваши цифры как бы показывают, какую ценность вы добавляете. В CX вам действительно нужно проделать тяжелую работу, засучить рукава и доказывать это каждый день, каждый квартал.

Гейб Ларсен: (13:47)

Как вы поддерживаете такое итеративное мышление? Я имею в виду, это тяжело. Вы делаете это один раз, и вы не делаете, вы позволяете этому оставаться несвежим. Как вы нашли способы продолжать вводить новшества, продолжать итерации и продолжать находить такие способы улучшения качества обслуживания клиентов?

Мэтт Ломбарди: (14:00)

Да, поэтому я хотел бы отслеживать как более мелкие доказательства, так и более крупные демонстрационные объекты. Итак, я приведу вам пример небольшого доказательства. Таким образом, сильная программа NPS должна стать двигателем вашей программы отзывов клиентов. Таким образом, одним из простых способов показать постоянное улучшение ценности может быть простое отслеживание того, сколько ссылок генерируется в результате CX, а затем, сколько сделок было закрыто в результате этого. Так что это всего лишь одно крошечное доказательство, которое может быть действительно мощным, поскольку вы как бы строите свою большую историю окупаемости инвестиций. А затем, подумав о более крупном примере, в предыдущей компании, моя команда выявила действительно загадочную проблему CX. Таким образом, мы определили тенденцию, которая показала, что наши самые крупные, самые счастливые клиенты, у которых в то время был только один продукт, как только они начали расширяться и покупать другие продукты, и они стали еще более крупными клиентами, они внезапно стали намного меньше. счастливый. Мы увидели, что отток клиентов становится все большей и большей проблемой. Так что это, очевидно, наихудший сценарий, когда вы пытаетесь вырастить своих крупнейших клиентов. Итак, мы обнаружили, что были некоторые серьезные проблемы, когда наши продукты не интегрировались таким образом, чтобы это было значимым и полезным для наших клиентов. У нас также не было действительно хорошего опыта обслуживания. И поэтому клиенты тогда имели дело с несколькими менеджерами по работе с клиентами и управляли ими по нескольким продуктовым линиям. Таким образом, наше исследование и наша работа в конечном итоге привели к проекту преобразования услуг, который затем в конечном итоге привел к невероятному росту удержания и повышению качества обслуживания клиентов, что мы могли видеть через NPS и другие показатели.

Гейб Ларсен: (16:25)

Потрясающий.

Мэтт Ломбарди: (16:25)

Так что это своего рода более крупный пример, который требует много времени, чтобы действительно доказать, какую ценность вы добавили. Но наличие этих небольших доказательств на этом пути имеет большое значение для продолжения подтверждения ценности вашей команды.

Гейб Ларсен: (16:44)

Ага. Я ценю это. Мне нравится подход, Мэтт. Я думаю, что это хорошо продумано. Это красиво и структурировано. Спасибо за пример. Я думаю, что это определенно подчеркивает некоторые области, на которых вы сосредоточились и обнаружили, что они необходимы для победы. Итак, в завершение, если кто-то хочет связаться с вами или узнать немного больше о некоторых из этих мыслей или предложений, как лучше всего это сделать?

Мэтт Ломбарди: (17:07)

Вы можете связаться со мной через LinkedIn, и я буду рад связаться.

Гейб Ларсен: (17:13)

Прохладный. Прохладный. Потрясающий. Что ж, мы позаботимся об этом. Еще раз большое спасибо за участие. Забавный трек о формировании и масштабировании организации CX и для аудитории, хорошего дня.

Мэтт Ломбарди: (17:23)

Спасибо.

Выход Голос: (17:30)

Спасибо, что выслушали. Убедитесь, что вы подписаны, чтобы узнать больше о секретах обслуживания клиентов .