Kształtowanie i skalowanie doświadczenia klienta z Mattem Lombardim

Słuchaj i subskrybuj nasz podcast:

W tym odcinku podcastu Customer Service Secrets , Gabe Larsen wraz z Mattem Lombardi omawiają tajniki kształtowania i skalowania Customer Experience, szczególnie w czasie światowej pandemii. Włącz poniższy podcast, aby dowiedzieć się, jak Matt z powodzeniem wdraża trzy taktyki, aby zbudować skuteczny program CX.

Krok 1: Uzyskanie wpisowego dla kadry kierowniczej

Matt Lombardi, szef działu Customer Experience and Strategy w ServiceNow, opracował niezawodną metodę budowania i skalowania zespołów CX w trzech prostych i łatwych do wykonania krokach. Identyfikując te trzy kluczowe potrzeby, które liderzy CX powinni uwzględnić, pomógł zespołom osiągnąć doskonałość. Pierwszym z nich jest skłonienie kadry kierowniczej do wcześniejszego zaangażowania się w proces CX, najlepiej w ciągu pierwszych 90 dni. Matt mówi: „Myślę, że niedostateczne inwestowanie w ten obszar jest zarówno najczęstszym błędem popełnianym przez liderów CX, jak i głównym powodem, dla którego zespoły CX nie otrzymują zasobów potrzebnych do odniesienia sukcesu”. Kiedy zespoły są w stanie uzyskać wsparcie kierownictwa i inwestycje, są bardziej skłonne do odniesienia sukcesu. Jak wspomina Matt, „możliwości doskonalenia CX mogą być ukryte pod ogromnym wzrostem”, co oznacza, że ​​bardzo ważne jest, aby liderzy CX opracowali i przedstawili kierownictwu przyciągające uwagę uzasadnienie biznesowe. Aby zbudować uzasadnienie biznesowe, liderzy mogą zwrócić się o informacje w dwóch głównych obszarach. Pierwszym z nich jest zrozumienie wskaźników obsługi klienta oraz wpływu tych wskaźników na utrzymanie i wzrost. Drugim jest wykorzystanie opinii klientów w celu ulepszenia CX. „Kiedy połączysz te dwa elementy, możesz zacząć opowiadać naprawdę fascynującą historię o tym, jak napędzać długoterminowy rozwój swojej firmy”.

Krok 2: Znalezienie wartości w metrykach

Drugim krokiem budowania i skalowania programu obsługi klienta jest „śledzenie i raportowanie wartości”, jaką zespół wnosi do firmy. Pytanie, które niektórzy liderzy CX mogą mieć, dotyczy tego, jak mierzyć wpływ wskaźników CX na przychody biznesowe i utrzymanie klientów. Na to Matt mówi, że nie ma znaczenia, kto w firmie zestawia wskaźniki finansowe dotyczące CX. To, co naprawdę ma znaczenie, to to, że zespoły CX dysponują wcześniej odpowiednimi zasobami, aby te wskaźniki były możliwe. Ten drugi krok jest szczególnie pomocny dla liderów, którzy opracowują uzasadnienie biznesowe do przedstawienia kierownictwu, ponieważ zwiększa wartość pieniężną samego zespołu, a nie proste fakty lub statystyki. W związku z tym Matt dodaje: „Od samego początku musisz równoważyć szybkie wygrane i długoterminowe projekty o dużym wpływie, abyś mógł po drodze tworzyć i pokazywać punkty dowodowe”. Kiedy liczby pokazują, ile pieniędzy zaoszczędzono i ile zarobiono, kierownictwo z pewnością ich wysłucha. Zauważając, że żadna inna część firmy nie musi walczyć tak zaciekle jak Customer Experience, aby udowodnić swoją wartość, Matt zachęca liderów CX do przedstawienia swoich uzasadnień biznesowych kierownictwu, aby uzyskać wsparcie od liderów organizacyjnych.

Krok 3: Pozostanie istotnym dzięki adaptacji

Trzecim i ostatnim krokiem do skalowania zespołu CX jest zachowanie aktualności i konsekwentne poszukiwanie obszarów wymagających poprawy. Nie jest tajemnicą, że krajobraz klientów stale się zmienia. Wydaje się, że każdego dnia pojawia się nowa potrzeba klienta. Identyfikację obszarów wymagających poprawy można przeprowadzić poprzez słuchanie potrzeb klientów i modyfikowanie procesów lub produktów w celu lepszego dopasowania do tych potrzeb. Aby dokładniej wyjaśnić ten krok, Matt podaje przykład interakcji z klientem, który jego zespół wykorzystał jako sposób na poprawę różnych aspektów CX. W tym przykładzie Matt omawia, jak niektórzy z ich lojalnych klientów kupili wcześniej tylko jeden produkt, ale w miarę rozwoju marki i udostępnienia większej liczby produktów odkryli, że ci klienci również rozszerzyli swoje zakupy w firmie. Dalej mówi:

Odkryliśmy więc, że istniały poważne problemy, w których nasze produkty nie integrowały się w sposób znaczący i pomocny dla naszych klientów. Nie mieliśmy też naprawdę dobrych wrażeń z obsługi. Dlatego klienci mieli do czynienia z wieloma menedżerami kont i zarządzali nimi w wielu liniach produktów.

Dzięki temu doświadczeniu zespół Matta był w stanie zmienić swoje procesy w sposób, który pomógł im pozostać istotnymi dla klientów. Liderzy CX dobrze by zrobili, gdyby zidentyfikowali obszary wymagające ulepszeń, które przyczynią się do ich ogólnego znaczenia dla klientów.

Aby dowiedzieć się więcej o kształtowaniu i skalowaniu obsługi klienta, zapoznaj się z poniższym odcinkiem podcastu Tajemnice obsługi klienta i koniecznie zasubskrybuj nowe odcinki w każdy wtorek i czwartek.

Słuchaj teraz:

Posłuchaj „Buduj i skaluj program CX | Matt Lombardi” w Spreaker.

Możesz także słuchać i subskrybować nasz podcast tutaj:

Pełna transkrypcja odcinka:

Zbuduj i skaluj program CX | Matta Lombardiego

TRANSKRYPCJA

Głos wprowadzający: (00:04)

Słuchasz podcastu Customer Service Secrets autorstwa Kustomera.

Gabe Larsen: (00:11)

Cześć, witam wszystkich. Cieszymy się, że możemy dzisiaj wyruszyć. Będziemy rozmawiać o tym, jak zbudować i skalować program CX, nawet podczas pandemii, i aby to zrobić, sprowadziliśmy Matta Lombardiego z Customer Experience and Strategy w ServiceNow. Matt, dzięki za dołączenie. Jak się masz?

Czytaj więcejUkryj

Matt Lombardi: (00:26)

Hej, świetnie. Dzięki za zaproszenie.

Gabe Larsen: (00:28)

Tak, naprawdę doceniam, że poświęciłeś czas. Daj mi szybki przegląd. Opowiedz mi trochę więcej o tym, co tam robisz, o swojej historii i tym, co robisz w ServiceNow.

Matt Lombardi: (00:35)

Pewny. Świetny. Dlatego przez ostatnią dekadę budowałem i skalowałem zespoły ds. obsługi klienta. Jest to dla mnie obszar pasji, a w ServiceNow dołączyłem około półtora roku i naprawdę skupiłem się na jednym krytycznym pytaniu. W jaki sposób tworzymy światowej klasy obsługę klienta i jak tworzymy najbardziej zadowolonych, lojalnych klientów?

Gabe Larsen: (01:03)

Kochaj to, kochaj to. A poza pracą zazwyczaj lubię pytać, czy masz jakieś hobby albo szalone rzeczy, ale ciekawiło mnie imię Lombardi. Wracasz do słynnego trenera czy nie?

Matt Lombardi: (01:16)

Tak. Tak więc istnieje rodzinna tradycja, którą znamy, ale nie widziałem jeszcze dowodu, więc nie mogę tego stwierdzić.

Gabe Larsen: (01:24)

Cóż, w takim razie to się nie liczy. Jakieś hobby poza pracą? Jakieś szalone historie poza nazwą?

Matt Lombardi: (01:30)

Tak, więc powiedziałbym, że ostatnie sześć miesięcy było dość szalone, jak dla wszystkich. Mamy z mężem trzyletnią córeczkę. I tak jakby zabranie jej z przedszkola było naprawdę zabawną, szaloną przejażdżką, która naprawdę zajęła większość naszego wolnego czasu i była pracą na pełny etat, była pełna naprawdę zabawnych wydarzeń. Więc -

Gabe Larsen: (02:05)

A teraz też nie chodzi do szkoły?

Matt Lombardi: (02:10)

Ona jest, tak.

Gabe Larsen: (02:10)

Cóż, dobrze. Wszyscy toczymy tę samą walkę, człowieku. Więcej mocy dla Ciebie. Powodzenia z tym. Ale są też plusy, prawda? Częściej ją widujesz, cóż, jest kilka zalet i kilka wad, zostawmy to tam.

Matt Lombardi: (02:20)

Istnieje wiele zalet. Myślę, że nie było dnia, w którym nie pojawiłaby się na moich spotkaniach na Zoomie i nie rozwaliła całego mojego zespołu.

Gabe Larsen: (02:30)

Tak. Hej, właśnie nam się to przytrafiło. Mieliśmy tutaj mojego siedmiolatka, więc Matt na szczęście jest na to gotowy. To jest drugie podejście do naszego podcastu tutaj. Dobra, dobrze, przejdźmy do właściwego tematu. Oczywiście dużo bogactwa i doświadczenia, ale kiedy myślisz o CX, jak zacząłeś to tworzyć i kształtować, że chciałeś naprawdę skalować od tego, gdzie byli i dokąd chcesz iść?

Matt Lombardi: (02:54)

Tak, więc to dobre pytanie. Tak więc z mojego doświadczenia w budowaniu silnych zespołów CX i prawdziwym ich rozwijaniu odkryłem, że istnieją trzy krytyczne potrzeby, które musi zaspokoić każdy lider CX. Pierwszym z nich jest wczesne i częste zdobywanie poparcia dla kadry kierowniczej. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​jest to priorytet numer jeden, który musi się wydarzyć w ciągu pierwszych 90 dni.

Gabe Larsen: (03:27)

Prawidłowy.

Matt Lombardi: (03:27)

Numer dwa to śledzenie i raportowanie wartości, jaką Twój zespół tworzy dla firmy. I to wiąże się z numerem jeden, ale istnieje wiele równoważenia szybkich zwycięstw i długoterminowych projektów o dużym wpływie, którymi trzeba stale żonglować i myśleć. A potem numer trzy to ciągłe dostosowywanie i ulepszanie, aby zachować aktualność. Jest to szczególnie ważne teraz, gdy potrzeby naszych klientów zmieniają się każdego dnia.

Gabe Larsen: (04:03)

Nie żartuję, prawda? Tak. Zgadzam się. Cóż, kliknijmy dwukrotnie na każdy z nich przez minutę. Mam na myśli, po pierwsze, czuję się jak wielu liderów CX, może stało się to trochę łatwiejsze po całym zamieszaniu, które się dzieje. Ale z pewnością, gdybyśmy nie tak dawno przeprowadzali ankietę wśród naszych odbiorców, wpisowe kierownictwa CX, mówienie różnymi językami, zdobywanie niezbędnych funduszy, nieporozumienia, mówienie różnymi językami, to wszystko naprawdę wyszło, gdy pytaliśmy ponownie , odbiorców przykładowych ścieżek rozmów. Jak to zrobiłeś? Jakieś przykłady, historie lub rekomendacje, które ludzie powinni przyjąć, aby poznać rzeczywistość?

Matt Lombardi: (04:41)

Tak. Tak oczywiście. Myślę, że niedostateczne inwestowanie w ten obszar jest zarówno najczęstszym błędem popełnianym przez liderów CX, jak i głównym powodem, dla którego zespoły CX nie otrzymują zasobów potrzebnych do odniesienia sukcesu. Więc kiedy myślę o ostatnich kilku czasach, kiedy prowadziłem i rozwijałem zespół CX, w tym w ServiceNow, jest naprawdę jedno ważne pytanie, na którym skupiłem się przez pierwsze 90 dni. I to było, jak mogę stworzyć uzasadnienie biznesowe dla inwestowania w CX? A zwłaszcza w firmie, która startuje jak rakieta. To dodaje dodatkową warstwę złożoności, ponieważ możliwości poprawy CX mogą być ukryte pod ogromnym wzrostem. Jestem więc trochę niecierpliwą osobą. Tak więc potrzeba dużo dyscypliny, aby nie od razu przystąpić do inicjatyw udoskonalania CX, ale cofnąć się i skupić na tym jednym pytaniu. Więc jest kilka kroków, które lubię podjąć, aby pomóc odpowiedzieć –

Gabe Larsen: (06:02)

Tak. Kliknij to dwukrotnie, jeśli możesz. Jak myślisz o przypadku biznesowym? Bo myślę, że właśnie tam chcemy iść.

Matt Lombardi: (06:08)

Tak. Tak. Myślę więc, że pierwszym krokiem jest zrozumienie, w jaki sposób wieloletnie wskaźniki zadowolenia klientów wpływają na retencję, sprzedaż dodatkową i koszty obsługi. Kiedy już to zrobisz, a wiem, że może to być dużo pracy, połączenie wielu kropek w różnych silosach, ale kiedy już tam dotrzesz, musisz przejść do fazy numer dwa, czyli przeanalizować opinie klientów . Wiele nieustrukturyzowanych opinii klientów jest idealnych do zrozumienia, jakie dźwignie można pociągnąć, aby poprawić jakość obsługi klienta. A kiedy połączysz te dwa elementy, możesz zacząć opowiadać naprawdę fascynującą historię o tym, jak napędzać długoterminowy wzrost Twojej firmy. I w tym momencie potęga zarządzania doświadczeniem staje się jasna.

Gabe Larsen: (07:09)

Tak. Tak. Mam na myśli pierwszą część powiązania miękkich miar z twardymi miarami, takimi jak czas rozmowy, czas obsługi, NPS lub cokolwiek innego, lub prawda o kliencie, jak to wszystko wpływa na wskaźniki górnych i dolnych linii? To znaczy, czy pracowałeś nad tym ze swoim zespołem finansowym? Czy zrobiłeś to sam? Jak ty, jak je zawiązujesz? Bo myślę, że to jest przepaść. Wiemy, że zależy nam na przykład na przychodach, a dyrektorowi generalnemu na przychodach lub finansowaniu, ARR lub czymkolwiek innym. I zależy nam na głosie oceny wysiłku klienta, NPS, ale –

Matt Lombardi: (07:51)

Tak. A więc moje stanowisko w tej sprawie jest takie, że tak naprawdę nie ma znaczenia, kto wykona tę pracę. Najważniejsze jest to, że zanim zaczniesz przewodzić tego rodzaju przedsięwzięciom, musisz upewnić się, że dostępne są inne odpowiednie zasoby do faktycznego wykonania tej pracy. I to powinno być najwyższym priorytetem. Pierwsze zatrudnienie to znalezienie kogoś z odpowiednią świadomością biznesową, kto wie, jak wykonać tego rodzaju modelowanie, aby wesprzeć twoje uzasadnienie biznesowe. I tak dla mnie, patrząc tylko na trajektorię mojego zespołu w trakcie tej pandemii, w ciągu ostatnich sześciu miesięcy podwoiliśmy się. Będziemy nadal rosnąć w przyszłym roku. Głównym tego powodem jest to, że opracowaliśmy odpowiednie uzasadnienie biznesowe.

Gabe Larsen: (08:45)

Udało ci się, nie mogę, prawie nie chcę tego przejść, ponieważ po prostu czuję, że to jest, nie możesz, po prostu nie możesz wygrać, jeśli tego nie zrobisz i nie nie róbcie tego dobrze, chłopaki. Tak więc pierwszy był, a teraz zapomniałem, bo chciałem pójść trochę głębiej, ale powiedziałeś, żeby wziąć metryki i powiązać je, te twarde metryki powiązane z miękkimi metrykami. A potem kim byłeś, kim byłeś, była druga część tego. Przepraszam, ja –

Matt Lombardi: (09:06)

Tak. Tak. Zdobądź wskaźniki, numer dwa, zrozum, jakie dźwignie możesz pociągnąć, aby stworzyć lepsze wrażenia i wpłynąć na wyniki finansowe. I właśnie wtedy, gdy połączysz te dwie rzeczy, możesz stworzyć uzasadnienie biznesowe.

Gabe Larsen: (09:23)

Dobra. Wtedy to ładnie pasuje do numeru drugiego, który naprawdę śledził i raportował, jak zakładam, na niektórych z tych dźwigni. Więc teraz mamy coś w rodzaju ciągłego przepływu. Czy to jest poprawne?

Matt Lombardi: (09:32)

Zgadza się. Zgadza się. Tak więc jedną rzeczą jest wiedzieć, że jeśli uda mi się zamienić moich niezadowolonych klientów w zadowolonych klientów, to właśnie będzie to miało wpływ na wyniki finansowe. Musisz przejść na wyższy poziom, aby zrozumieć, że są to najważniejsze problemy klientów, które spowalniają nasz rozwój. I to są te, w których myślę, że możemy osiągnąć najlepszy zwrot z inwestycji. Gdy masz już całą historię i zaangażujesz zespół wykonawczy, aby uzyskać pełne uzgodnienie najlepszych możliwości, wtedy możesz zacząć się dobrze bawić.

Gabe Larsen: (10:13)

Tak. Ciekawe. Ciekawe. Czy są jakieś wskaźniki, które uważasz za ważniejsze i które starasz się obserwować, lub które okazały się interesujące w Twojej firmie i którymi mógłbyś się podzielić?

Matt Lombardi: (10:24)

Jasne. To znaczy, myślę, że dla mnie zawsze sprowadza się to do tego, jaka jest najwyższa miara CX dla całej firmy? A dla mnie często jest to NPS, niekoniecznie musi tak być, ale potem obniżenie go o kilka poziomów i zrozumienie, co napędza ten najlepszy wynik. I to jest, zwykle wokół tego, co zwiększa wartość dla klientów i zastanawianie się, jakie metryki pomogą Ci się tam dostać.

Gabe Larsen: (11:04)

Hmm. Rozumiem. Okay, więc otrzymujesz tego rodzaju śledzenie, a metryki to duży drugi element, prawda? I to wiąże się z tą większą wizją przypadku biznesowego. Upewnij się, że otrzymujesz odpowiednie wskaźniki, rozumiesz, gdzie są mocne i słabe strony, i zagłębiasz się w to. Tym numerem trzy była koncepcja iteracji. To byłoby dobre. Kliknij to dwukrotnie. Jak widzisz, jak to wpłynęło na Twoją firmę? Jakie tam przykłady?

Matt Lombardi: (11:27)

Tak. Więc jest kilka rzeczy, o których myślę. Myślę, że po prostu zbudowanie uzasadnienia, uzgodnienie na szczeblu kierowniczym, co powinno się zmienić, gdzie należy wydać zasoby, a następnie możliwość pokazania, jaki wzrost wyników końcowych do tego doprowadzi, to jest naprawdę pierwszy i najważniejsza rzecz, na której musisz się skoncentrować jako lider CX. Raz po raz obserwuję, że zespoły CX, które nie potrafią powiązać swoich działań ze wzrostem przychodów i oszczędnościami kosztów, na których kierownictwu naprawdę zależy, mogą spodziewać się redukcji zatrudnienia. Zwłaszcza w czasach, gdy firmy chcą zaciskać pasa. Widzę, że zespoły CX są często pierwszymi, które zostają odcięte. Kiedy więc organizacja zmierza w pewnym sensie w tym samym kierunku, to mój punkt numer dwa koncentruje się na śledzeniu i raportowaniu wartości, jaką Twój zespół tworzy dla firmy. Więc myślę o tym, i myślę, że już o tym wspominałem, od samego początku musisz równoważyć szybkie wygrane i długoterminowe projekty o dużym wpływie, abyś mógł tworzyć i pokazywać dowody po drodze . I tak, tak, dla mnie interesujące w byciu liderem CX jest to, że myślę, że nie ma innej roli w organizacji, która jest zmuszona do ciągłego udowadniania swojej wartości. Jeśli zajmujesz się sprzedażą, Twoje liczby pokazują, jaką wartość dodajesz. W CX naprawdę musisz wykonać tę ciężką pracę polegającą na podwijaniu rękawów i udowadnianiu tego każdego dnia, co kwartał.

Gabe Larsen: (13:47)

Jak utrzymać ten rodzaj iteracyjnego sposobu myślenia? To znaczy, jest ciężko. Robisz to raz i nie robisz tego, pozwalasz temu pozostać nieświeżym. W jaki sposób znalazłeś sposoby na ciągłe wprowadzanie innowacji, kontynuowanie iteracji i dalsze znajdowanie tego rodzaju sposobów na poprawę obsługi klienta?

Matt Lombardi: (14:00)

Tak, więc chciałbym śledzić zarówno mniejsze punkty dowodowe, jak i większe przedmioty do prezentacji. A więc dam wam przykład pewnego rodzaju mniejszego przykładu punktu dowodowego. Tak więc silny program NPS powinien być motorem twojego programu referencyjnego dla klientów. Tak więc jednym z łatwych sposobów wykazania ciągłej poprawy wartości może być tak proste, jak śledzenie, ile referencji jest generowanych w wyniku CX, a następnie ile transakcji zostało w rezultacie zamkniętych. To tylko jeden mały dowód, który może być naprawdę potężny, gdy budujesz swoją większą historię zwrotu z inwestycji. A potem, myśląc o szerszym przykładzie, w poprzedniej firmie, mój zespół zidentyfikował naprawdę zagadkowy problem CX. Zidentyfikowaliśmy więc trend, który pokazał, że nasi najwięksi, najszczęśliwsi klienci, którzy w tym czasie mieli tylko jeden produkt, gdy tylko zaczęli się rozwijać i kupować inne produkty i stali się jeszcze większymi klientami, nagle stali się o wiele mniej szczęśliwy. Widzieliśmy, że churn staje się coraz większym problemem. I to jest oczywiście najgorszy scenariusz, gdy próbujesz rozwijać swoich największych klientów. Odkryliśmy więc, że istniały poważne problemy, w których nasze produkty nie integrowały się w sposób znaczący i pomocny dla naszych klientów. Nie mieliśmy też naprawdę dobrych wrażeń z obsługi. Dlatego klienci mieli do czynienia z wieloma menedżerami kont i zarządzali nimi w wielu liniach produktów. Tak więc nasze badania i nasza praca ostatecznie doprowadziły do ​​projektu transformacji usług, który ostatecznie doprowadził do niesamowitego wzrostu retencji i wzrostu zadowolenia klientów, co mogliśmy zobaczyć na podstawie NPS i innych wskaźników.

Gabe Larsen: (16:25)

Wspaniały.

Matt Lombardi: (16:25)

Więc to trochę większy przykład, który zajmuje dużo czasu, aby faktycznie móc udowodnić, jaką wartość dodałeś. Ale posiadanie tych mniejszych dowodów po drodze to długa droga do dalszego udowadniania wartości swojego zespołu.

Gabe Larsen: (16:44)

Tak. Doceniam to. Podoba mi się podejście, Matt. Myślę, że to dobrze przemyślane. Jest ładny i uporządkowany. Dziękuję za przykład. Myślę, że to zdecydowanie podkreśla niektóre obszary, na których się skupiłeś i które uznałeś za niezbędne do zwycięstwa. Podsumowując, jeśli ktoś chce się z tobą skontaktować lub dowiedzieć się trochę więcej o niektórych z tych myśli lub sugestii, jak najlepiej to zrobić?

Matt Lombardi: (17:07)

Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn i chętnie się z Tobą skontaktuję.

Gabe Larsen: (17:13)

Chłodny. Chłodny. Wspaniały. Cóż, upewnimy się, że to tam umieścimy. Jeszcze raz bardzo dziękuję za dołączenie. Zabawna rozmowa na temat kształtowania i skalowania organizacji CX, a słuchaczom życzę fantastycznego dnia.

Matt Lombardi: (17:23)

Dziękuję Ci.

Głos wyjścia: (17:30)

Dziękuję za wysłuchanie. Upewnij się, że subskrybujesz, aby usłyszeć więcej tajemnic obsługi klienta .