Le podcast de la génération de leads, épisode 46 : Gia Laudi

Publié: 2022-12-23
Le podcast de la génération de leads, épisode 46 : Gia Laudi

Nous sommes ravis de vous présenter Gia (Georgiana) Laudi, une conseillère en marketing pour SaaS qui a aidé des entreprises comme MeetEdgar, SparkToro, MarketerHire et Wistia à se développer durablement. Elle est également co-auteur de Forget The Funnel.

Dans cet épisode du podcast Lead Generation, elle plonge dans son parcours entrepreneurial, pourquoi la croissance axée sur le client est essentielle pour les entreprises à revenus récurrents et comment amener vos clients idéaux à alimenter votre marketing.

Points clés à retenir

  • Le marketing ne s'arrête pas à l'acquisition. Comprenez la valeur que votre entreprise offre après l'achat d'un client.
  • Privilégiez les études de clientèle aux études de marché. Les personnes qui apprécient (et paient pour) ce que vous proposez devraient obtenir un plus grand nombre de voix dans votre entreprise.
  • Demandez aux pré-clients quels sont les problèmes qu'ils essaient de résoudre. Évitez de demander des commentaires sur votre produit ou votre offre, mais concentrez-vous plutôt sur les « tâches à accomplir » auxquelles votre produit ou programme répondra.
  • Créez des messages et un positionnement pour vos clients idéaux. Concentrez-vous sur les personnes confrontées au défi spécifique que vos meilleurs clients ont déjà utilisé votre produit ou programme pour résoudre.
  • Oubliez l'entonnoir. Le marketing ne consiste pas seulement à acquérir un client, mais plutôt à continuer comme une relation toujours plus solide entre vous et vos clients.
  • Mesurez en jalons la valeur reçue. Votre entreprise se développe grâce à un plus grand nombre de personnes qui apprécient la valeur à différentes étapes, et non simplement au nombre de personnes qui transmettent leurs informations de carte de crédit.
  • Vous ne pouvez pas résoudre les problèmes de tout le monde. Décidez de la direction de votre entreprise en écoutant attentivement ce que disent vos clients idéaux et en ignorant les opinions des valeurs aberrantes.
  • Trouvez les esprits d'or. Les réponses aux questions les plus importantes de votre entreprise se trouvent dans la tête de vos meilleurs clients.

Ressources mentionnées

  • Oubliez l'entonnoir
  • Lenny Rachitski
  • SparkToro
  • Gia sur Twitter
  • Gia sur LinkedIn

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Transcription

Qui est Gia Laudi ?

Bob Sparkins : Gia, bienvenue dans cet épisode de la Lead Generation. Merci beaucoup de m'avoir rejoint aujourd'hui.

Gia Laudi : Merci beaucoup de m'avoir invité, Bob. Je suis surexcité.

Bob : Nous allons donc approfondir beaucoup de choses vraiment cool et ringardes sur la croissance axée sur le client et sur la manière de développer des entreprises durables, en particulier des entreprises SaaS. Avant de faire cela, je sais qu'en tant que conseiller auprès de nombreux clients avec lesquels vous travaillez, vous avez un impact sur leur vie d'une manière ou d'une autre. Pouvez-vous identifier ou mettre en évidence une manière dont vous transformez la vie des clients avec lesquels vous travaillez ?

Gia : Oui. Il y a donc un certain nombre de choses que nous faisons, mais je pense qu'au fond, il s'agit vraiment d'aider les entreprises, les équipes, à vraiment savoir qui sont leurs meilleurs clients, puis comment les atteindre et les fidéliser davantage. Il y a beaucoup de conjectures qui entrent dans le marketing et la croissance. Nous essayons d'éliminer autant que possible et de prendre des décisions vraiment éclairées sur le type de marketing que nous faisons, mais aussi sur le type d'expériences client que nous créons pour nos clients et tout ce qui en découle également, le marketing client, l'expansion , rétention. Il s'agit vraiment de savoir qui sont vos meilleurs clients, d'atteindre, de fidéliser davantage d'entre eux, d'avoir un LTV élevé, d'offrir beaucoup de valeur. Il s'agit vraiment de tout cela.

Bob : Très cool. Et j'imagine que la marge de manœuvre dont disposent les dirigeants après avoir travaillé avec vous et Claire élargit en quelque sorte ce qui est possible pour eux, n'est-ce pas ?

Gia : Oui, c'est beaucoup une question de clarté et d'alignement et de clarifier ce qui est important et quelle devrait être la priorité. Les idées ne manquent pas. Lorsque vous pensez au marketing et à la croissance, nous avons tous beaucoup d'idées. Tout le monde est commercialisé. Nous aimons tous nous considérer comme des spécialistes du marketing, des experts en marketing. Il y a beaucoup d'experts dans cet espace. Il y a beaucoup d'idées et de canaux qui changent et évoluent, et en fin de compte, bien qu'aucune d'entre elles, je ne prétendrais jamais que ces tactiques sont de mauvaises idées.

Là où cela devient difficile, c'est que nous avons tellement d'idées, il y a tellement de directions dans lesquelles nous pourrions éventuellement aller. C'est vraiment un grand défi pour les équipes de comprendre, d'accord, quels sont les endroits les plus précieux sur lesquels je peux me concentrer ? Et la meilleure façon d'obtenir la réponse à cette question est de découvrir et d'apprendre de vos meilleurs clients pour déterminer ce qui résonnera le plus avec eux, ce qui leur sera le plus précieux. Cela élimine beaucoup de conjectures et vous donne, à vous et à l'équipe, beaucoup plus de clarté sur ce sur quoi vous concentrer et en termes de canaux marketing bien sûr, mais aussi en termes de messagerie, de positionnement, de marketing produit également. Clarté, priorisation, c'est vraiment le nom du jeu pour nous.

Leçons du parcours client d'un voyage au siège d'Airbnb

Bob : Très cool. La veille du jour où vous avez lancé ce voyage que vous avez entrepris ces dernières années, vous n'étiez plus à l'université. Quel genre de travail avez-vous d'abord exercé ? Je sais que vous avez fait votre chemin vers le SaaS. Parlez-nous un peu de ce parcours d'employé, puis parlons de votre saut en tant qu'entrepreneur et conseiller.

Gia : Ouais. Wow, vous voulez revenir en arrière. Donc, en fait, à la sortie de l'université, j'ai rejoint le commerce de détail de mon père et il avait un grand… A encore à ce jour un grand fleuriste au détail. Et je ne sais pas si c'est toujours vrai, mais à l'époque où les fleurs étaient, je pense que c'était la quatrième chose la plus achetée en ligne derrière le porno et les livres et je ne me souviens pas quel était le numéro trois, mais c'était des fleurs. Espace donc férocement compétitif, beaucoup de petits acteurs locaux, beaucoup de gros joueurs. Et c'est vraiment là que j'ai fait mes armes en termes de marketing et de référencement. Et ce que je ne savais pas à l'époque, c'était l'optimisation du taux de conversion et le marketing de contenu et le marketing des médias sociaux et tout ça, c'était le terreau de tout ce que je fais maintenant. Et c'était très tôt. C'était entre 2000 et 2006 ou 2007.

Et puis j'ai rejoint Twitter, qui est un problème très proche de mon cœur en ce moment. Et tout a changé et je suis passé d'être très concentré sur le bon combat pour les petites entreprises physiques, à avoir une présence en ligne. J'ai même écrit une colonne pour une publication de l'industrie sur le thème du marketing en ligne à l'époque pour les entreprises locales.

Mais Twitter a changé beaucoup de choses pour moi et en fait, je suis passé à travailler pour une agence pendant un petit moment, ce qui a vraiment ouvert la gamme en termes de types d'entreprises avec lesquelles je pouvais travailler. Mais plus précisément, Twitter m'a exposé à cette communauté technologique et à cette communauté de startups ici. Et une fois que j'ai vu cela, je n'ai pas pu ignorer, c'est quand j'ai été exposé au modèle commercial de services logiciels, qui est entièrement basé sur des revenus récurrents.

Et j'étais comme, "Oui, mon peuple", les gens qui comprennent le marketing post-acquisition, les gens qui comprennent que le marketing a un rôle à jouer dans la croissance des revenus et n'est pas un centre de coûts et toutes ces choses. Et j'ai décidé à partir de ce moment que le SaaS était le modèle d'affaires pour moi et que je n'allais jamais revenir en arrière. Et donc j'étais indépendant et consultant à l'époque pour un certain nombre d'entreprises de technologie, puis finalement je suis allé en interne et j'ai été en interne chez Unbounce pendant cinq ans à la tête du marketing là-bas. J'ai appris une tonne, j'ai définitivement pu expérimenter une tonne de mes propres limites. J'ai grandi une tonne. Et c'est aussi là que j'ai été exposé honnêtement aux réalités de la difficulté non seulement de faire du bon marketing, mais aussi de diriger une équipe marketing efficace et comment prendre de bonnes décisions, établir des priorités et obtenir ce niveau de clarté.

J'ai souvent décrit la façon dont je travaillais là-bas, un poulet avec ma tête coupée. Je voulais faire toutes les choses. Je voulais rendre tout le monde heureux, je voulais sous-promesse et surlivrer, et c'était juste un environnement tellement sauvage. Et en fait, pendant que j'étais là-bas, j'ai eu la chance d'être… Alors Lenny Rachitsky qui est assez grand dans l'espace de gestion des produits, je le connaissais et j'ai eu ce moment d'ampoule quand je visitais le siège d'Airbnb. Il y était chef de produit à l'époque. Et je lui rendais visite et je suis descendu dans l'espace de travail du chef de produit au bureau d'Airbnb et j'ai vu leur carte du parcours client collée au mur. Et rappelez-vous que j'avais opéré ce poulet avec la tête coupée, je ne pouvais pas établir de priorités, j'avais une équipe de personnes qui me regardait en disant : « Qu'allons-nous faire ? Comment allons-nous atteindre nos objectifs ce mois-ci ?

Et cela a changé la façon dont je pensais vraiment au marketing moins sur le cycle de vie et les MQL et SQL et la sensibilisation bien sûr, mais plus sur la façon dont nous apportons de la valeur et mesurons notre capacité à apporter de la valeur à ces étapes critiques de la relation de nos clients avec nous. Cela a donc beaucoup changé ma façon de penser. Nous l'avons pris très, très au sérieux et nous l'avons opérationnalisé en interne et j'ai été vraiment, vraiment utile pour nous. C'est donc tout ce qui a conduit à ce que je fais maintenant, c'est-à-dire Forget The Funnel en collaboration avec Claire Suellentrop, ma partenaire commerciale comme vous l'avez mentionné. Et elle et moi, nous pensons beaucoup aux entreprises B2B SaaS et nous les aidons vraiment à comprendre comment identifier ces clients et en faisant des recherches sur les clients, ce qui, je le reconnais, est un peu un gros mot.

Mais ensuite, comment opérationnaliser cette recherche afin que nous la transformions réellement en quelque chose d'actionnable avec lequel une équipe peut fonctionner et être vraiment efficace. Donc, c'est notre MO est de supprimer les recherches de clients inutiles ou les recherches de clients qui ne mènent nulle part. Et aussi vraiment aider les équipes à comprendre ce qui est important et à arrêter de lancer des spaghettis sur le marketing de style mur.

Recadrez votre réflexion sur les études de marché

Bob : Je pense que la plupart des gens qui travaillent dans le marketing savent qu'ils devraient faire des études de marché, mais c'est un peu intimidant.

Gia : Ouais.

Bob : Nous avons récemment eu Rand Fishkin sur le podcast qui, je le sais, est quelqu'un que vous connaissez bien évidemment. Nous avons Tracey Wallace qui arrive bientôt de Klaviyo qui est aussi grande dans les études de marché. Nous avons Talia Wolf de la saison dernière. C'est donc quelque chose que nous essayons de battre le tambour depuis un moment.

Gia : Et les gens… Oui.

Bob : Et nous espérons que vous serez également en mesure d'en convaincre les gens.

Gia : Ouais.

Bob : Pourquoi les gens se figent-ils lorsqu'ils entendent le terme étude de marché, même s'ils savent qu'ils doivent le faire ?

Gia : Donc, une chose que je vais clarifier et dire d'emblée et dans le contexte de ma façon de penser à cela, c'est que j'ai tendance à donner la priorité à la recherche client plutôt qu'à l'étude de marché, en particulier pour les entreprises SaaS qui essaient d'obtenir de la clarté. autour de qui sont leurs meilleurs clients.

Il y a plusieurs raisons à cela et je ne pense pas qu'il y ait quoi que ce soit de mal à faire des études de marché ou des études d'audience. J'en suis un grand fan, mais je crois généralement qu'il devrait suivre la recherche client et que la recherche client devrait informer le type d'étude d'audience et d'étude de marché que nous effectuons. Et en fait, SparkToro est l'un des exemples d'entreprises avec lesquelles nous avons travaillé où nous avons pu faire des recherches sur les clients et continuer cela dans les études de marché et d'audience et d'utilisation, c'était très méta, mais utilisez SparkToro pour lui-même, n'est-ce pas ?

J'ai été très "Inception" là-dedans, mais la raison pour laquelle nous avons tendance à donner la priorité à la recherche client est parce que ce sont les personnes qui ont eu un problème. Ils étaient dans le monde qui avaient l'expérience et le problème que vous résolvez, ils ont pris la décision de vous choisir. Et quelles étaient donc ces raisons, n'est-ce pas? Et ils tirent profit de votre produit tel qu'il est aujourd'hui. Et aussi, ils sont manifestement disposés à payer parce qu'ils vous paient.

C'est donc de ce type de personne validée de qualité supérieure qu'il faut apprendre, car ce sont vos meilleurs clients. Maintenant, il est important de segmenter. Donc, toute personne qui soulève des inquiétudes ou qui pourrait être un peu nerveuse à l'idée de mener des recherches sur les clients, en général, c'est ce que j'ai mentionné en premier, c'est que ce sont vos clients qui sont très satisfaits. Ils tirent une tonne de valeur de votre produit aujourd'hui. Ils seraient vraiment contrariés si tu partais. Ils veulent que vous réussissiez.

Et donc, en général, nous constatons que les clients sont très heureux de nous faire part de leurs commentaires et de participer à l'évolution et à la croissance de nos activités, car ils en bénéficient effectivement et ils obtiennent une tonne de valeur.

Donc, tant que vous parlez à des clients satisfaits, je veux dire, écoutez, il y a des conversations à avoir autour de l'analyse des gains/pertes et de l'enquête auprès de vos clients qui ont annulé et des choses comme ça. Mais ce n'est pas de cela dont je parle ici. Ce dont je parle vraiment, c'est : identifiez qui sont vos meilleurs clients, parlez-leur et posez-leur des questions sur ce qui est important pour eux. Et il y a des types de questions spécifiques que nous pouvons aborder si vous voulez en parler. Mais en fin de compte, si vous parlez à vos clients satisfaits, nous constatons qu'ils sont très, très disposés à intervenir, à fournir des commentaires et à participer à l'évolution de votre entreprise.

Bob : Ouais, je pense que c'est vraiment génial. Nous avons un groupe de réflexion sur le conseil consultatif des clients que nous rencontrons tous les trimestres. Je peux faire écho à ce sentiment.

Gia : Ouais.

Comment apprendre de votre futur public avant d'acheter

Bob : Et je veux approfondir certaines de ces questions que vous voudrez peut-être poser à vos clients. Je veux faire un détour rapide, cependant, d'abord parce qu'il y a des gens qui écoutent qui n'ont pas encore de clients. Ils se préparent à lancer ou ils existent depuis un petit moment, mais ils n'ont tout simplement pas plus d'une poignée de personnes avec lesquelles ils ont travaillé. Comment peuvent-ils vous prendre un livre de jeu pour que, lorsqu'ils font entrer les clients, ils puissent alimenter cette recherche un peu plus rapidement que ceux qui ne le font pas ?

Gia : Ouais. Donc, dans ce cas, ce que je dirais… je veux dire, vous apprenez de vos futurs clients et oui, sortir et identifier où se trouvent vos clients dans le monde et essayer de fournir une certaine valeur et en retour recueillir des commentaires, c'est absolument une chose viable à faire.

La seule chose à laquelle j'inviterais tout le monde à réfléchir avant de le faire, c'est en fin de compte quel est le problème que votre entreprise essaie de résoudre, et d'être très, très clair sur cet espace. Vous ne pouvez pas vous lancer dans un projet de recherche, en particulier ce type de projet de recherche avec la solution en tête. Ça ne peut pas être comme : « Est-ce qu'ils se soucient de cette chose ? Est-ce que cette chose va leur être précieuse ? Il doit vraiment s'agir d'eux et de mener des recherches très axées sur ce qui est précieux pour eux, ce qui les intéresse, ce qui les empêche de dormir la nuit, et non les détails de votre offre spécifique.

C'est donc un objectif utile pour y entrer. Et puis, ouais, découvre où ils traînent. Il existe de nombreux outils, dont le meilleur, je dirais, est sans aucun doute SparkToro pour découvrir ce que sont ces points d'eau. Et puis, vous pouvez faire beaucoup de choses du côté de l'écoute sociale. Mais si vous participez à ces points d'eau et apportez de la valeur et apprenez pendant que vous écoutez, il ne devrait pas être trop difficile de demander éventuellement à certaines personnes de passer un court appel avec vous. Vous devez juste être vraiment respectueux de leur temps, vous assurer que vous êtes bien préparé, avoir une approche structurée que vous adoptez avec votre recherche afin de ne faire perdre de temps à personne. Et ce que nous avons constaté lorsque les gens soulèvent des questions, et cela se produit parfois du côté des clients aussi, sans parler du côté du public, c'est que mon taux de réponse n'est pas assez élevé.

Quand payer (et ne pas payer) pour les commentaires

Dois-je offrir des incitatifs? Cela revient beaucoup. Et en général du côté de la recherche client, et ce n'est pas toujours le cas, mais typiquement on constate que les incitations ne sont pas nécessaires pour toutes les raisons que j'ai déjà évoquées. Mais du côté du public, si vous allez demander aux gens de passer un appel avec vous, même un court appel, il pourrait être vraiment intéressant d'offrir une incitation, mais pas peut-être une incitation comme une carte-cadeau Amazon de 50 $ ou quelque chose comme ça parce que vous pourriez encourager un comportement qui ne vous sera pas avantageux à long terme. Nous constatons donc que proposer de rémunérer les gens pour leur temps peut très bien fonctionner et les laisser nommer leur prix, ce qui vous donne le choix de ce que vous voulez faire.

Ou ce que nous avons aussi trouvé une idée que nous aimons et que nous avons nous-mêmes utilisée à quelques reprises, c'est de proposer de faire un don au nom de cette personne. Évidemment, vous avez besoin d'un budget pour faire ce genre de choses, mais ce sont deux façons d'inciter les gens à passer un peu de temps avec vous. Ce que nous avons trouvé sur l'offre de récompenser les gens pour leur temps, c'est que les gens se sentiront très respectés et ils seront plus susceptibles de dire oui, mais dans la plupart des cas, ils n'accepteront même pas cette offre. Mais cela peut aller très loin en termes de respect de leur temps.

Questions clés de recherche client pour obtenir des réponses utiles

Bob : Ouais, j'adore cette idée. J'adore aborder certaines questions maintenant que vous faites faire vos recherches sur les clients. Et évidemment, lorsque vous travaillez avec des entreprises, qu'est-ce qui pourrait être une question farfelue, s'il y en a une à laquelle vous pensez que la plupart des gens ne pensent pas vraiment que les clients qu'ils auraient seraient désireux de partager une réponse à?

Gia : Je ne sais pas si je considérerais l'un d'entre eux comme déjanté. Ainsi, le style de recherche que nous effectuons est enraciné dans le cadre du travail à faire, la théorie ou le cadre du travail à faire, peu importe comment vous l'appelez, c'est essentiellement cette idée que les gens achètent votre produit parce qu'ils achètent la meilleure version de eux-mêmes. Ils n'achètent pas votre solution spécifique, ils achètent ce que votre produit leur permet de faire, en fin de compte cette vie meilleure. Ainsi, la recherche que nous effectuons est très axée sur la couverture de ce travail à faire. Et cela revient à ce que j'ai mentionné précédemment où j'ai dit que si vous pouvez faire ce type de recherche fondamentale sur ce qui est le meilleur travail de nos clients à faire et obtenir cette histoire fondamentale et cette compréhension de vos clients, il y a beaucoup de nuances là-dedans qui nous pouvons creuser à coup sûr.

Mais quand j'y faisais référence plus tôt, c'est parce qu'une fois que vous avez cette fondation, il y a beaucoup de directions que vous pouvez prendre à partir de là. Vous pouvez dire : « D'accord. Maintenant que je comprends qui sont nos meilleurs clients, je veux m'intéresser spécifiquement aux personnes qui sont dans le monde et qui rencontrent ce problème. » Et puis vous pouvez faire des recherches de suivi pour creuser un peu plus loin, ou vous voudrez peut-être creuser plus loin sur les stratégies d'expansion. Nous comprenons donc que c'est notre cœur, le meilleur travail de nos clients à faire, découvrons ce qu'ils ont besoin d'aide ensuite. Et vous pourriez faire un type de recherche de suivi pour découvrir quelles pourraient être vos opportunités d'expansion pour ce client. Donc, je ne dirais pas qu'il y a des surprises dans le type de recherche que nous faisons parce qu'il est tellement structuré, mais en général, ce que nous recherchons, c'est que nous voulons documenter leur vie, ce qui se passait dans leur monde qui les a amenés à chercher une solution, comment résolvaient-ils leur problème auparavant ?

Parce qu'alors nous comprenons peut-être des concurrents directs, mais plus que probablement des solutions alternatives qu'ils utilisent. Nous savons donc quelle solution nous demandons aux gens de choisir pour embaucher notre produit. Donc, avoir cette compréhension de ce qu'était la vie avant, comprendre ce qu'ils ont fait après cela. Donc, une fois qu'ils ont pris cette décision, où sont-ils allés ? À qui ont-ils parlé ? Quels étaient leurs points d'eau? Quelles ont été leurs influences dans leur vie ? Et puis, une fois qu'ils vous ont trouvé, qu'est-ce qui, dans votre solution, les a convaincus que vous alliez pouvoir résoudre leur problème ? Et puis en plus, nous avons posé des questions sur le moment où vous vous êtes inscrit, quel était ce moment magique pour eux où ils ont dit: «Oui, ça va marcher pour moi. Je vais continuer, je vais continuer à investir dans ce truc. Et puis des questions sur le fait que maintenant que vous avez notre produit ou notre solution dans votre vie, qu'êtes-vous capable de faire maintenant que vous ne pouviez pas faire auparavant ?

Et donc nous obtenons, comme vous pouvez… Je vais probablement capter ce documentaire sur ce qui se passait dans leur monde à travers leur objectif. Nous n'avons rien demandé sur notre produit, nous n'avons pas parlé de fonctionnalités, nous n'avons demandé aucun détail. Ce sont vraiment des questions ouvertes pour savoir pourquoi derrière les choses qu'ils faisaient afin que nous puissions comprendre comment faire correspondre cela à ce que nous faisons et le rendre vraiment, vraiment évident pour eux afin que nous puissions retenir ce qu'ils disent est précieux et ensuite nous pouvons le mapper aux parties spécifiques de notre produit ou de notre solution qui offre cette valeur. Et c'est ainsi que nous proposons un positionnement et des messages vraiment résonnants pour être vraiment efficaces lorsque nous allons sur le marché et leur commercialisons ou la copie que nous utilisons sur notre site Web ou même l'expérience précoce du produit et l'expérience d'intégration ou d'activation du produit , qu'est-ce qu'on y utilise ?

Toutes ces réponses peuvent provenir de questions très ouvertes, mais une fois que nous avons identifié ces modèles, nous pouvons vraiment voir que nos meilleurs clients viennent à nous parce qu'ils sont dans cette situation où ils vivent cette lutte très spécifique. Ils recherchent ces choses très spécifiques dans une solution et c'est ce qu'ils sont maintenant capables de faire qu'ils ne pouvaient pas faire auparavant. Et parce que nous avons cette image, nous pouvons vraiment nous pencher sur la façon de créer cette valeur et de communiquer que nous pouvons créer cette valeur.

Pourquoi vous devriez "oublier l'entonnoir"

Bob : C'est génial. Ce que j'entends de vous et ce que j'aime à ce sujet, c'est que vous prenez ce qui pourrait autrement être une recherche hypothétique d'informations, c'est-à-dire une étude de marché sur l'audience en haut de l'entonnoir, en essayant de trouver des personnes qui pourraient correspondre notre produit ou service. Et vous le transformez en ceux qui se présentent déjà et vous leur donnez l'opportunité de vous dire pourquoi ils se sont présentés et pourquoi dans ces expériences ils continuent de se présenter.

Gia : C'est vrai.

Bob : Parlez-nous un peu de la raison pour laquelle ce concept que vous et Claire poursuivez ou promouvez est Forget The Funnel. Pourquoi est-ce une chose si importante pour les personnes qui sont en SaaS ou non en SaaS?

Gia : Ouais. Je veux dire, tu as 100% raison. Vous pouvez considérer cela comme un succès d'ingénierie inverse, n'est-ce pas ? C'est comme si vous preniez ce client idéal et que vous disiez : « D'accord. Dis-moi ce que tu as fait. Quelle a été cette expérience, puis regardez à quoi ressemble le bien et à quoi ressemblait le bien pour eux et à l'échelle de tous vos clients pour déterminer quelle est l'expérience de conversion la plus appropriée et la plus sincèrement la plus élevée que nous pourrions éventuellement créer pour eux. Le concept Forget The Funnel est vraiment… Je veux dire, il est enraciné dans le cœur, dans son cœur dans cette idée que le marketing ne s'arrête pas à l'acquisition. Les gens qui pensent au marketing pour finir avec l'acquisition passent vraiment à côté, en particulier les entreprises à revenus récurrents. Si vous êtes dans une entreprise à revenus récurrents et que vous considérez la croissance comme une acquisition, vous n'allez pas rester en affaires très longtemps car le modèle de revenus récurrents consiste à établir des relations à long terme qui sont précieuses pour vos clients.

Et un LTV élevé signifie pour les clients ainsi que pour vous. Donc, vraiment comprendre ce client et établir une relation précieuse à long terme avec lui est le nom du jeu pour le logiciel en tant que service. De plus en plus, même les marques de commerce électronique et les fournisseurs de services pensent de cette manière, à juste titre, n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas seulement d'amener un nouveau client à la porte d'entrée. Il existe des tonnes de statistiques sur la valeur d'un client existant pour vous plutôt que d'amener quelqu'un de nouveau par la porte d'entrée. Je n'ai donc pas besoin d'en parler. Je suis sûr qu'il y a beaucoup d'études qui ont été faites qui le prouvent. Et je pense que penser aux clients comme étant quelque chose… Penser aux clients comme quelque chose qui se trouve dans un entonnoir ne rend tout simplement pas justice à la relation. Je veux dire, je ne pense pas avoir besoin d'en convaincre qui que ce soit.

Il y a une relation là-bas et c'est cyclique et c'est significatif. Et il ne s'agit pas seulement de pousser quelqu'un à travers ces seaux ou ces seaux prédéterminés. C'est aussi mon gros problème avec les métriques pirates et les métriques typiques du cycle de vie que nous avons tendance à utiliser, c'est qu'elles sont très axées sur l'entreprise. Ils ne sont pas autant axés sur le client.

Nous avons donc tendance à penser à une personne qualifiée en marketing ou en vente, mais cela n'a aucune incidence sur le fait que nous apportons ou non de la valeur à cette personne. C'est donc une autre raison pour laquelle je m'en prends beaucoup à l'entonnoir. Et aussi pour le SaaS et pour les produits numériques… Je veux dire, nous sommes en 2023 et nous avons maintenant tous les outils dans notre boîte à outils pour mesurer la valeur au-delà de la simple saisie de la carte de crédit. Et nous savons comment les gens utilisent notre produit et nous pouvons proposer et identifier des KPI beaucoup plus significatifs.

Donc, cette relation que nous entretenons avec nos clients, quels sont leurs actes de foi ou les jalons de leur relation avec nous, et en outre, comment savons-nous que nous leur apportons de la valeur à chacun de ces jalons. Il existe de nombreuses façons pour nous de le faire, en particulier dans les logiciels.

Ont-ils atteint ce seuil critique d'utilisation du produit ? Se sont-ils activés dans notre produit ? Ont-ils pris de la valeur ? Ont-ils été livrés de valeur d'une manière ou d'une autre ? La façon dont nous mesurons l'activation est une chose et très importante, et je n'en retire rien, mais il est même difficile de penser à la façon dont nous mesurons l'activation sans penser à la façon dont nous mesurons à quoi ressemble un client heureux et en bonne santé ? Comment un client heureux et en bonne santé utilise-t-il notre produit jour après jour, qu'il se connecte ou non, cela n'a aucune importance, n'est-ce pas ? Parce que vous pourriez avoir le type de produit qui a le plus de succès lorsque vos clients ne se connectent pas, alors que faites-vous ?

L'utilisateur actif hebdomadaire signifie-t-il quelque chose là-bas ? Les utilisateurs actifs quotidiens ne signifient rien dans ce scénario. Nous devons donc identifier ce qu'est une mesure significative de l'engagement et de la valeur de la relation de nos clients avec nous afin que nous puissions faire quelques choses. Nous pouvons mesurer notre capacité à les aider à aller de l'avant et à obtenir plus de valeur. Mais aussi s'ils tombent, nous avons également un moyen de déclencher un réengagement ou d'entrer en contact avec eux et de nous assurer que nous faisons ce qui est nécessaire pour les aider à revenir dans cette expérience.

Je pense que beaucoup d'entreprises… Je ne pense pas. Je connais beaucoup d'entreprises, les sociétés de logiciels avec lesquelles nous travaillons, très, très peu d'entre elles mesurent l'engagement produit de manière significative. Ils s'appuient uniquement sur ces KPI fourre-tout, comme l'inscription par carte de crédit saisie et l'activité quotidienne ou hebdomadaire active. Et c'est leur mesure de succès alors qu'ils pourraient en faire bien plus s'ils s'assuraient réellement et étaient capables de mesurer leur capacité à aider les clients à atteindre ces moments de valeur. Donc je veux dire, c'est ma diatribe en entonnoir pour toujours et à jamais.

Faire évoluer votre métrique North Star vers la valeur client

Bob : Eh bien, j'adore ça parce que ce que vous faites, c'est que vous mettez l'accent sur le succès des gens en utilisant le produit ou le service que vous vendez et que vous visez des gains, n'est-ce pas ? Vous n'essayez pas seulement d'obtenir des revenus, vous essayez d'amener les gens à réussir dans leur vie, ce qui nous touche ici chez Leadpages.

L'une des choses que nous avons entreprises, je ne me souviens pas si elle est antérieure à notre travail avec vous ou non, mais l'idée d'une métrique étoile du nord comme quelque chose sur laquelle nous pouvons nous concentrer pour savoir si nos clients utilisent notre produit d'une manière qu'il est à la fois prévu et que cela augmente la valeur au fil du temps.

Gia : Oui.

Bob : Conduira à des références, conduira à des mises à niveau, tout ce genre de choses qui atteignent les objectifs de revenus.

Gia : Ouais.

Bob : Pouvez-vous parler un instant de cette idée de métrique de l'étoile polaire ? Parce que je pense que cela pourrait être un nouveau terme pour beaucoup de nos auditeurs.

Gia : Je trouve donc une métrique étoile du nord en fin de compte lorsqu'il s'agit d'un outil permettant aux équipes d'aider plusieurs personnes responsables d'une expérience client holistique, à se concentrer vraiment sur ce qui compte pour apporter de la valeur, comme vous l'avez dit. Donc, dans votre cas, je veux dire, je ne peux pas dire cela pour toutes les entreprises, mais parfois les métriques North Star, et j'espère que dans la plupart des cas, les métriques North Star sont vraiment ancrées dans la création de valeur client. Ce n'est pas toujours le cas. Je ne sais pas quel est le vôtre chez Leadpages, mais je vais supposer qu'il est associé à la valeur ajoutée de vos clients, et c'est très bien, mais c'est une mesure singulière de premier plan d'un succès de manière holistique. Je pense que ce qui est particulièrement précieux dans la cartographie de l'expérience client et l'identification des principaux indicateurs de succès, c'est qu'ils s'alignent tous sur cette métrique de l'étoile du nord. Ils sont tous au service de cette métrique de l'étoile polaire.

Mais pourquoi j'aime les KPI à chacune des étapes d'une expérience client, c'est parce que cela aide vraiment l'équipe à compartimenter, à réfléchir et à approfondir la création d'expériences client vraiment, vraiment formidables. Ainsi, les membres de l'équipe qui sont responsables de l'intégration des produits peuvent se concentrer sur cette partie spécifique du parcours client, sans être déconnectés du reste et de la manière dont il est lié au reste. Mais cela reste très ancré dans les motivations, les objections et les angoisses que le client peut ressentir ou ressentir, quelles sont les lacunes de réussite ? Ce qui se passe à l'intérieur du produit, mais tout aussi important, ce qui se passe à l'extérieur du produit. Que peuvent-ils faire dans leur boîte de réception ? Quelle solution pourraient-ils quitter ou devoir licencier pour adopter la nôtre ?

Quelles autres parties prenantes pourraient être impliquées ? Et cette cartographie de l'expérience client est très, très utile pour aligner tout le monde autour de cette expérience client holistique afin que les membres de l'équipe qui en sont responsables puissent élaborer des stratégies vraiment efficaces pour influencer cette partie de l'expérience client. Et c'est vrai, je ne parle que de l'activation pour le moment, mais c'est la même chose du côté du marketing client. Ces équipes qui pensent, "D'accord. Nos clients ont résolu leur principal problème de client, mais maintenant, comment pouvons-nous les aider ? » Comment pouvons-nous les aider à avoir encore plus de succès avec notre produit ? Quels sont les autres jouets dans le coffre à jouets ? Nous pouvons maintenant leur montrer des parties du produit que nous retenions un peu au début car cela aurait été trop pour eux. Que pouvons-nous maintenant leur montrer que notre produit peut faire pour les aider à avoir encore plus de succès ? Donc, cela aide simplement à compartimenter, mais aide l'équipe à être vraiment, vraiment stratégique d'une manière significative et aussi très mesurable. Mais encore une fois, tous au service de ce KPI de l'étoile du nord ou de cette métrique de l'étoile du nord.

Comment votre entreprise peut-elle résoudre son problème le plus urgent en premier ?

Bob : Très cool. Et cela s'applique évidemment principalement dans votre travail aux entreprises SaaS comme la plupart des choses dont nous avons parlé, mais il y a des éléments analogues dans les industries de services où vous voulez que l'acheteur régulier, vous voulez que le client régulier entre dans la porte . Pouvez-vous en parler ? What comes to mind for you if someone's a coach or a consultant and they do rely on recurring revenue, but from the delivery of a service instead, how do you help them to translate what we've been talking about?

Gia: Yeah. I mean, I think from that perspective, and I put that hat on when I think about our business, of course I don't tend to put it on when I think about the client's business, but if I try to put that hat on for a second, really the same is all still true. Something that I didn't actually mention earlier that is important for all types of businesses, but could be very advantageous within this specific context is what is the urgent problem that your clients are trying to solve. And think about ways to lower the barrier to help them solve that very specific and urgent problem and then grow from there.

So don't try to sell them on… I mean, this is true with software, it's just as true with software actually, but don't try to out of the gate convince a potential client that you're going to be able to solve all of their problems and that you do all of these things and there's a big menu of services that you offer and you can do it all for them and therefore they should just bring you on because all of this can be solved under one roof. You tend to be much better served, and this is true for every business. You're much better served by focusing on what is the urgent problem. They have a high willing, especially high willingness to pay for, especially because when we're talking about the lift at the front end and making a big decision with, when you're talking about services, generally the ask is bigger than in a software situation.

So helping lower the barrier to entry, build a relationship with them, solve a very urgent problem for them very, very quickly, and then let the relationship grow from there and think about what's the next most natural thing that a client might need after you've solved that initial urgent problem for them. And honestly, the customer experience mapping absolutely applies in this case as well because of that.

Getting Feedback from the Right Customers

Bob: So I'm curious, as you hear the customer research the responses to your questions and all this stuff, sometimes you hear things that lead you to not want to do what the customer wants. How do you know what the customers are telling you is not in best interest of your… In service of your company or your brand?

Gia: That is such a good question. It's so interesting. Honestly, I've never run into that probably because of the type of research that we do is so rooted in, what is that? Because it's so rooted in customer jobs, in the jobs-to-be-done framework. Because if you are learning from the customers that you want more of, if genuinely the voices that you're listening to are the voices of those customers that you want to clone, so to speak, they're the customers who, I hate this expression and I probably overuse it, but you'd have to pry your product out of their cold dead hands. If those customers are telling you something on repeat and you're hearing it over and over and over again, you should probably be listening.

Bob: Mm-hmm.

Gia: Right? Because if they're telling you something that you don't want to hear, they're probably not your best customers. So there's a balancing act a little bit with research, and I think that one of the objections to research often is the faster horses that the erroneously quoted, if we asked customers what they wanted, they would've asked for faster horses.

First of all, that's not true and that was not a real quote, but even so there's, just because a customer says it doesn't mean you have to do it. Because if you say just like a customer and they haven't been prioritized or they haven't been segmented into a group of customers you actually care to listen to, then don't listen to them. They don't matter. And if there's people who get value out of your product today that don't fall into that bucket of ideal customer, that's fine. If they're getting value from your product, that's fine. Let them buy your product and pay for your product and by brute force get value out of it in whatever way they want to.

That does not mean you need to solve for them. That does not mean you need to prioritize them. With a lot of companies that we work with, we have to make a decision on do you want to go a sales-led route or do you want to go a product led route? And it's not a binary, it's not that you can only do one or the other, but you do need to put one foot in front of the other and make a decision about which experience you want to build first. And so what I often tell founders and the companies that we work with is you have a decision to make. You can evolve your product in one way and build your team and develop your product in a way that goes one direction or the other. You have the decision.

I remember this was a very real thing for Rand when he first launched SparkToro, he made a very deliberate decision to focus on a very certain customer set, and he was very deliberate in ignoring the another. So I think it's a decision that you have to make as long as you care about that customer and are hell-bent on solving a very valuable problem for them, keep them in your mind's eye, their opinion matters. Forget everybody else.

Get Ready for Forget the Funnel (the Book)

Bob: Awesome. We're coming to the end of our time, Gia. This has been so fascinating. I do want to make sure people know about your upcoming book that you're currently in pre-sales for. Maybe you're listening to this, it's already been launch, but talk to us about the Forget The Funnel book and the work that you and Claire are doing with that.

Gia: Yeah. So the book really, the idea behind the book is we wanted it to be a very digestible and practical. So it's a very step-by-step process that we go through. Everything that I'm talking about, there's a process involved in it. Identify who your best customers are, figuring out the problem that they're trying to solve, operationalize that and measure, find your measures of success and then basically take advantage of the opportunities that you are. Then you become aware of all those growth opportunities because you understand your customer so much better and you now have a measure of success for it. So that process, the customer-led growth process and the framework that we've developed and we use with all the companies that we work with is what we cover in the book from beginning to end, honestly. But what we try to do as much as possible is make it very, very practical.

So there's a little bit of theory in there because there needs to be a little bit of theory, but for the most part it is like, no, this is what you do first. This is what you do second, this is what you do. Third, there's a lot of follow-on materials as well that we provide templates, checklists, email templates, survey templates, interview questions, things like that. There's a lot of follow-on materials to make it really, really practical. But we wanted the book to be readable in just a couple of hours right out of the gate, so somebody can get from beginning to end in a very short amount of time and really understand that, “Oh, okay, now I'm ready, now I get it, and I'm going to go back and go step by step through the process.” So that's really the idea of the book.

Bob: I love it. And it sounds to me like it's essentially a culmination of two decades of work for you and however much time for Claire of being in this space and really paying attention to what works, what's not worked, and the importance that customers can provide to you if you're willing to ask.

Gia: Yup, that's right.

Bob: Right. That's cool. Now at the time of this recording, we're not really sure what the future of Twitter actually is, but how can people find you on Twitter and anywhere else online that you would like to send people to?

Gia: Yes. Oh, don't say that. I'm not ready to give up on Twitter. I've been on Twitter since like 2008, so I might go down with it.

Bob: I'm right here with you.

Gia: I might go down with that ship, I swear. So on Twitter, I'm @ggiiaa, even though I could have gotten my first name at that time, I did not take it. And so yes, very findable on Twitter, LinkedIn too, but much more so on Twitter. But forgetthefunnel.com is really the best place to go. You can learn about our sprints, our advisory, and of course the book. And we even have a pro membership. We didn't talk about that a lot, but we do have a community of practitioners and founders and service providers inside of our community that is super fun. And we do office hours and all kinds of stuff in there. So that's another thing that people might want to check out.

What's in It for Them?

Bob: Very cool. And my last question is, as an entrepreneur, I'm sure you run into obstacles and things that require a little re-shift of any kind of mantra or thought quote that you'd like to turn back to get you over whatever that obstacle could be.

Gia: Oh, the first thing that comes to mind for me is really when in doubt what is in the best interest of your customers? And I feel like I'm a broken record with this, but genuinely, especially when you're thinking about marketing and growth, we tend to look outwards and we look to the experts and we read books, and we listen to podcasts, and we get all this inspiration. And I'm definitely not saying that we shouldn't do that. We need to continue to do that in an ongoing way. But as long as we can bring it back to is who is our best customer and what is the most effective and applicable and highly resonant experience that we can create for them.

At the end of the day, a lot of answers, like the answers to all of our questions. They live inside the heads of our best customers. We just got to know to listen and to get it out so that we can then take all that inspiration from out in the world in the marketing space and really apply it in a way that's going to be effective and stop the guesswork. So when in doubt, what is in it for your customers? What is the problem that you're solving for your customers? That tends to answer almost any challenge, especially when it comes to growth.

Bob: That's awesome. Thank you so much, Gia, for being here on the Lead Generation today.

Gia: Awesome. Thanks for having me.

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