领先一代播客第 46 集：Gia Laudi

我们很高兴向您介绍 Gia (Georgiana) Laudi，他是 SaaS 营销顾问，曾帮助 MeetEdgar、SparkToro、MarketerHire 和 Wistia 等公司实现可持续发展。 她也是《忘记漏斗》的合著者。

在 Lead Generation 播客的这一集中，她深入探讨了她的创业之旅，为什么以客户为导向的增长对于经常性收入公司至关重要，以及如何让您的理想客户为您的营销提供动力。

关键要点

• 营销不止于收购。 了解您的公司在客户购买后提供的价值。
• 将客户研究置于市场研究之上。 欣赏（并支付）您提供的服务的人应该在您的业务中获得更大的投票权。
• 向准客户询问他们试图解决的问题。 避免询问有关您的产品或服务的反馈，而是关注您的产品或计划将解决的“待完成的工作”。
• 为您的理想客户创建消息传递和定位。 关注那些遇到您的最佳客户已经使用您的产品或程序来解决的特定挑战的人。
• 忘记漏斗。 营销不仅仅是获取客户，而是作为您与客户之间不断加强的关系继续存在。
• 衡量收到的价值的里程碑。 您的业​​务通过更多人在各个里程碑中体验到价值而增长，而不仅仅是通过有多少人交出他们的信用卡信息。
• 你无法解决所有人的问题。 通过仔细聆听理想客户的意见并忽略异常者的意见来决定您的业务方向。
• 找到金头脑。 您的企业最重要问题的答案就在您最好的客户的头脑中。

提到的资源

• 忘记漏斗
• 莱尼·拉奇茨基
• 火花托罗
• 推特上的 Gia
• 领英上的 Gia

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成绩单

嘉劳迪是谁？

Bob Sparkins： Gia，欢迎收看 Lead Generation 的这一集。 非常感谢你今天加入我。

Gia Laudi：非常感谢你邀请我，Bob。 我很兴奋。

Bob：因此，我们将围绕以客户为导向的增长以及如何发展可持续公司，尤其是 SaaS 公司，深入研究许多非常酷、令人讨厌的东西。 不过，在我们这样做之前，我知道作为与您合作的许多客户的顾问，您会以某种方式影响他们的生活。 您能否指出或强调您改变客户生活的方式是什么？

贾：是的。 所以我们做了很多事情，但我认为它的核心是帮助公司、团队真正弄清楚谁是他们最好的客户，然后如何接触和留住更多的客户。 在营销和增长方面有很多猜测。 我们试图尽可能多地消除这种情况，并就我们所做的营销类型做出真正明智的决定，同时也为我们的客户创造什么样的客户体验以及从那里发展而来的一切，客户营销，扩张， 保留。 这真的归结为了解您的最佳客户是谁，接触、留住更多客户、高 LTV、提供大量价值。 这真的是所有这些。

鲍勃：非常酷。 我想领导者在与你和克莱尔合作后拥有的喘息空间会扩大他们的可能性，对吧？

Gia：是的，这在很大程度上是关于清晰度和一致性，以及弄清楚什么是重要的，应该优先考虑什么。 不乏创意。 当您考虑营销和增长时，我们都有很多想法。 每个人都被推销到。 我们都喜欢将自己视为营销人员、营销专家。 这个领域有很多专家。 有很多想法和渠道在改变和发展，归根结底，虽然这些都不是，但我永远不会说这些策略中的任何一个都是坏主意。

具有挑战性的是我们有太多的想法，有太多的方向可以进入。 这对团队来说真的是一个很大的挑战，要弄清楚，好吧，我最需要关注的地方是什么？ 获得该问题答案的最佳方法是找出最佳客户并向他们学习，找出最能引起他们共鸣的内容，以及对他们最有价值的内容。 它消除了很多猜测，让你和团队更清楚地知道要关注什么，当然在营销渠道方面，但在消息传递、定位、产品营销方面也是如此。 如此清晰，确定优先次序，这对我们来说真的是游戏的名称。

爱彼迎总部之旅的客户旅程经验

鲍勃：非常酷。 现在回到你开始这段你过去几年一直在进行的旅程的前一天，你已经大学毕业了。 你最初从事什么样的工作？ 我知道您已迈向 SaaS。 与我们谈谈成为一名员工的旅程，然后让我们谈谈你现在成为一名企业家和顾问的经历。

贾：是的。 哇，你想回去。 所以实际上大学毕业后我加入了我父亲的零售业务，他有一个很大的……直到今天仍然有一个很大的零售花店。 我不知道这是否仍然如此，但在当时花是，我认为它是网上购买量第四大的东西，仅次于色情和书籍，我不记得第三个是什么，但那时是花。 如此激烈的竞争空间，很多本地小玩家，很多大玩家。 这确实是我在营销和 SEO 方面大展拳脚的地方。 当时我不知道的是转化率优化、内容营销和社交媒体营销等等，那是我现在所做的一切的温床。 那是很早的日子。 那是在 2000 年到 2006 年或 2007 年。

然后我加入了 Twitter，这是我现在最关心的问题。 一切都变了，我从非常专注于为小型实体企业打好仗，转变为拥有在线业务。 我什至为一家行业刊物写了一篇专栏文章，主题是当时针对本地企业的在线营销。

但 Twitter 确实为我改变了很多事情，实际上我转而为一家机构工作了一段时间，这确实拓宽了我能够合作的业务类型的范围。 但具体来说，Twitter 让我接触到了本地的这个技术社区和创业社区。 一旦我看到这一点，我就无法忘记，那是当我接触到软件服务商业模式时，它完全基于经常性收入。

我就像，“是的，我的人”，了解收购后营销的人，了解营销在收入增长中发挥作用而不是成本中心的人等等。 从那一刻起，我就决定 SaaS 是我的商业模式，我永远不会回头。 因此，我当时为多家科技公司提供自由职业和咨询服务，后来我进入了公司内部，在 Unbounce 工作了五年，在那里领导市场营销。 学到了很多东西，肯定要试验很多我自己的局限性。 我长了一吨。 这也是我诚实地接触到的现实，即不仅要做好营销，还要管理一支有效的营销团队，以及如何做出正确的决策、确定优先次序并获得那种清晰度是多么具有挑战性。

我经常描述我在那里工作的方式，就像一只被砍掉头的鸡。 我想做所有的事情。 我想让每个人都开心，我想低估承诺和超额交付，这就是一个如此狂野的环境。 事实上，当我在那里的时候，我很幸运能够成为……在产品管理领域相当大的 Lenny Rachitsky，我碰巧认识他，当我访问 Airbnb 总部时，我有了这个灵光一现的时刻。 他当时是那里的产品经理。 我正在拜访他，我去了 Airbnb 办公室的产品经理工作区，我看到他们的客户旅程地图贴在墙上。 还记得我一直在操作这只鸡，我的头被砍掉了，无法确定优先顺序，有一群人看着我说，“我们要做什么？ 我们将如何实现本月的目标？”

它改变了我对营销的真正思考方式，当然，营销不再是生命周期、MQL 和 SQL 以及建立意识，而是更多关于我们如何交付价值并衡量我们在客户与我们关系的这些关键里程碑上交付价值的能力。 所以它极大地改变了我的思维方式。 我们非常非常认真地对待它，并在内部对其进行了操作，我真的对我们很有帮助。 所以这就是导致我现在正在做的事情的全部原因，就是忘记漏斗与克莱尔苏伦特罗普合作，正如你提到的我的商业伙伴。 她和我，我们对 B2B SaaS 公司思考了很多，并通过做一些客户研究真正帮助他们弄清楚如何识别这些客户，我认为这是一个有点脏的词。

但是然后如何实施该研究，以便我们实际上将其转化为团队可以运行并真正有效的可操作的东西。 所以这就是我们的 MO 消除无用的客户研究或无处可去的客户研究。 而且还真正帮助团队弄清楚什么是重要的，并停止向墙上式营销扔意大利面条。

重构你对市场研究的思考

鲍勃：我认为大多数从事营销的人都知道他们应该进行市场调查，但这有点令人生畏。

贾：是的。

Bob：我们最近在播客中邀请了 Rand Fishkin，我知道他显然是你熟悉的人。 我们很快就从 Klaviyo 那里找到了 Tracey Wallace，她在市场研究方面也很出色。 我们有上一季的 Talia Wolf。 所以这是我们一段时间以来一直在努力解决的问题。

Gia：还有人们……是的。

Bob：我们希望您也能说服人们相信这一点。

贾：是的。

Bob：为什么当人们听到市场研究这个词时会僵住，即使他们知道他们需要这样做？

Gia：因此，就我对此的看法而言，我要澄清并根据上下文明确说明的一件事是，我确实倾向于优先考虑客户研究而不是市场研究，尤其是对于试图弄清楚的 SaaS 企业围绕谁是他们最好的客户。

这有几个原因，我认为进行市场调查或受众调查没有任何问题。 我是它的忠实粉丝，但我通常认为它应该遵循客户研究，并且客户研究应该告知我们进行哪种类型的受众研究和市场研究。 实际上，SparkToro 是我们合作过的公司的例子之一，我们能够在这些公司进行客户研究，并继续进行市场研究和受众研究和使用，它非常元，但自己使用 SparkToro，对吗？

我在那里非常“启蒙”，但我们倾向于优先考虑客户研究的原因是因为那些人​​遇到了问题。 他们在世界上有经验和你解决的问题，他们决定选择你。 那么这些原因是什么，对吧？ 他们像今天一样从您的产品中获得价值。 而且他们显然愿意支付，因为他们付钱给你。

因此，正是这种经过验证的更高质量的人可以向他们学习，因为他们是您最好的客户。 现在细分很重要。 因此，任何提出顾虑或可能有点紧张进行客户研究的人，一般来说，这就是我首先提到的是这些是你的客户，他们非常高兴。 他们今天从您的产品中获得了大量价值。 如果你走了，他们会很不高兴。 他们希望你成功。

因此，总的来说，我们发现客户非常乐意向我们提供反馈并参与我们业务的发展和发展，因为他们实际上将从中受益并获得大量价值。

因此，只要您与满意的客户交谈，我的意思是，看，就会有关于赢/输分析和调查已取消的客户等的对话。 但这不是我在这里谈论的。 我真正要说的是：确定谁是您的最佳客户，并与他们交谈并向他们询问什么对他们来说很重要。 如果您想参与其中，我们可以参与一些特定类型的问题。 但实际上，归根结底，如果您正在与满意的客户交谈，我们发现他们非常非常愿意加入并提供反馈并参与您业务的发展。

鲍勃：是的，我认为那真的很棒。 我们有一个智囊团客户咨询委员会，每季度会见一次。 我可以回应这种情绪。

贾：是的。

如何在未来的观众购买前向他们学习

Bob：我想深入探讨一些您可能想问客户的问题。 不过，我想绕个弯路，首先是因为有些听众还没有顾客。 他们正准备启动或者他们已经存在了一段时间，但他们只是没有超过少数人与他们合作过。 他们怎么能从你那里拿走一本​​剧本，以便当他们吸引客户上门时，他们能够比那些不这样做的人更快地推动这项研究？

贾：是的。 所以在那种情况下，我会说……我的意思是，你正在向未来的客户学习，是的，走出去，确定你的客户在世界上的哪些地方，并试图提供一些价值，作为回报，收集一些反馈，这是绝对是一件可行的事情。

我会提示每个人在这样做之前要考虑的一件事是，最终您的企业要解决的问题是什么，并且要非常、非常清楚地了解这个领域。 你不能带着解决方案进入研究项目，尤其是这类研究项目。 它不能像，“他们关心这件事吗？ 这东西对他们来说有价值吗？” 这真的必须是关于他们的，并且进行的研究非常关注对他们有价值的东西、他们关心的是什么、是什么让他们彻夜难眠，而不是关于你的具体产品的细节。

所以这是一个有用的镜头。 然后，是的，找出他们在哪里闲逛。 有很多工具，我肯定会说最好的工具是 SparkToro，用于找出那些水坑是什么。 然后，您可以在社交聆听方面做很多事情。 但是，如果您正在参与这些水坑并在聆听时提供价值和学习，那么最终要求一些人与您进行简短通话应该不是太大的飞跃。 你只需要真正尊重他们的时间，确保你做好充分准备，在你的研究中采用结构化的方法，这样你就不会浪费任何人的时间。 当人们提出问题时，我们发现，这有时也会出现在客户方面，更不用说在观众方面了，我的回应率不够高。

何时为反馈付费（和不付费）

我应该提供奖励吗？ 这出现了很多。 一般来说，在客户研究方面，情况并非总是如此，但通常我们发现，出于我已经提到的所有原因，激励措施并不是必需的。 但在观众方面，如果你要让人们与你通电话，即使是很短的电话，提供奖励可能真的很有趣，但可能不像 50 美元的亚马逊礼品卡那样的奖励或类似的事情，因为从长远来看，您可能会激励对您不利的行为。 所以我们确实发现，提供补偿人们的时间可以很好地工作，让他们说出他们的价格，这让你可以选择你想做什么。

或者我们也发现了一个我们喜欢并且我们自己已经使用过几次的想法，那就是提议以那个人的名义捐款。 现在显然你需要预算来做这类事情，但这些是你可以激励人们花一点时间和你在一起的两种方式。 我们发现，如果提供补偿人们的时间，人们会感到非常受尊重，他们更有可能答应，但在大多数情况下，他们甚至不会接受你的提议。 但就尊重他们的时间而言，它可以走很长的路。

获得有用答案的关键客户研究问题

鲍勃：是的，我喜欢这个主意。 既然您有客户研究人员，就喜欢提出一些问题。 很明显，当你与公司合作时，如果有一个你认为大多数人都没有真正考虑过的问题，那么这可能是一个现成的问题，他们本来会渴望分享一个回应？

Gia：我不知道我是否会考虑将它们中的任何一个从墙上移除。 所以我们所做的研究风格植根于待完成的工作框架，待完成的工作理论或框架，无论你怎么称呼它，这基本上就是人们购买你的产品因为他们购买更好版本的想法他们自己。 他们不是在购买您的特定解决方案，而是在购买您的产品使他们能够做的事情，最终是更好的生活。 因此，我们所做的研究非常专注于涵盖要完成的工作。 这可以追溯到我之前提到的内容，如果你可以对我们最好的客户要做的工作进行这种基础类型的研究，并获得关于你的客户的基本故事和理解，那么其中有很多细微差别我们可以肯定地深入研究。

但是当我之前提到它时，是因为一旦你有了那个基础，你就可以从那里开始很多方向。 你可以说，“好的。 既然我了解了我们最好的客户是谁，我想专门深入了解世界上遇到这个问题的人。” 然后你可以进行后续研究以进一步挖掘，或者你可能想进一步挖掘扩展策略。 所以我们明白这是我们的核心，我们最好的客户要做的工作，让我们找出他们下一步需要帮助的地方。 你可以做一种后续研究来找出你的扩展机会可能是针对该客户的。 所以我不会说我们所做的研究类型有任何惊喜，因为它是如此结构化，但总的来说，我们正在寻找的是我们想要记录他们的生活，他们的世界发生了什么引导他们寻求解决方案，他们之前是如何解决问题的？

因为那时我们了解可能是直接竞争对手，但更可能是他们正在使用的一些替代解决方案。 所以我们知道我们要求人们为了雇佣我们的产品而解雇什么解决方案。 因此，了解以前的生活是什么样的，了解他们在那之后所做的事情。 那么一旦他们做出了那个决定，他们会去哪里呢？ 他们与谁交谈？ 他们的水坑是什么？ 他们的生活受到了哪些影响？ 然后一旦他们找到您，您的解决方案是什么让他们相信您将能够解决他们的问题？ 此外，当你注册时，我们问了一些问题，他们说“是的，这对我有用。 我会继续前进，我会继续投资这件事。” 然后是关于现在您在生活中拥有我们的产品或解决方案的问题，您现在可以做什么以前不能做的事情？

所以我们得到了，你可以……我很可能会注意到这是一部通过他们的镜头讲述他们世界中发生的事情的纪录片。 我们没有询问有关我们产品的任何信息，我们没有谈论功能，我们没有询问任何细节。 这是真正的开放式问题，旨在找出他们所做事情背后的原因，这样我们就可以弄清楚如何将其映射到我们所做的事情，并使其对他们来说真的非常明显，这样我们就可以了解他们所说的有价值的东西然后我们可以将其映射到我们产品的特定部分或提供该价值的解决方案。 这就是我们如何提出真正共鸣的定位和消息传递，以便在我们进入市场并向他们推销或我们在我们网站上使用的副本甚至早期产品体验和产品入职或激活体验时真正有效，我们在那里用什么？

所有这些答案都可以从非常开放的问题中得出，但一旦我们确定了这些模式，我们就能真正看到我们最好的客户来找我们，因为他们处于这种情况下，他们正在经历这种非常具体的斗争。 他们在解决方案中寻找这些非常具体的东西，然后这就是他们现在能够做的，而他们以前做不到的。 因为我们已经了解了这张照片，所以我们可以真正了解如何创造该价值并传达我们可以创造该价值的信息。

为什么你应该“忘记漏斗”

鲍勃：这太棒了。 我从你那里听到的和我喜欢的是你正在采取其他可能是假设的信息追求，即在渠道顶部的前端进行受众市场研究，试图找到可能适合的人我们的产品或服务。 你正在把它变成那些已经出现的人，你让他们有机会告诉你他们为什么会出现，以及为什么在这些经历中他们会继续出现。

贾：没错。

Bob：和我们谈谈为什么你和 Claire 正在追求或正在推广的这个概念是 Forget The Funnel。 为什么对于使用 SaaS 或不使用 SaaS 的人来说如此重要的事情应该承担？

贾：是的。 我的意思是，你是 100% 正确的。 你可以把它想象成逆向工程的成功，对吧？ 这就像接受那个理想的客户然后说，“好吧。 告诉我你做了什么。” 那是什么体验，然后回顾一下什么是好的，以及对他们来说什么是好的，并在所有客户中大规模地找出什么是我们可以为他们创造的最合适和真实的最高转化体验。 Forget The Funnel 概念真的……我的意思是，它植根于内心，在其核心中，营销不会在获取时结束。 那些在收购结束时考虑营销的人真的错过了，尤其是经常性收入业务。 如果您从事经常性收入业务，并且将增长视为收购，那么您的业务不会持续很长时间，因为经常性收入模式是关于建立对客户有价值的长期关系。

高 LTV 意味着除了您之外的客户。 因此，真正了解客户并与他们建立有价值的长期关系是软件即服务的游戏名称。 越来越多的电商品牌商和服务商也是这样想的，对不对？ 这不仅仅是在前门带来新客户。 有大量统计数据表明现有客户对您来说比带新客户更有价值。 所以我不需要谈论那个。 我相信已经有很多研究证明了这一点。 而且我认为，将客户视为某种东西……将客户视为漏斗中的某种东西根本不会使关系公正。 我的意思是，我认为我不需要说服任何人相信这一点。

那里有一种关系，它是周期性的，它是有意义的。 这不仅仅是推动某人通过这些桶或这些预先确定的桶。 这也是我对盗版指标和我们倾向于使用的典型生命周期指标的一个大问题，因为它们非常关注业务。 他们不太关注客户。

因此，我们倾向于考虑某人是否具备营销资格或销售资格，但这与我们是否为该人提供价值无关。 所以这是我经常选择漏斗的另一个原因。 还有 SaaS 和数字产品……我的意思是，现在是 2023 年，我们现在拥有工具箱中的所有工具来衡量价值，而不仅仅是输入信用卡。 我们知道人们如何使用我们的产品，我们可以提出并确定更有意义的 KPI。

因此，我们与客户之间的这种关系，他们与我们的关系中的信仰飞跃或里程碑是什么，然后我们如何知道我们在每个里程碑上都为他们提供了价值。 我们有很多方法可以做到这一点，尤其是在软件方面。

他们是否达到了产品使用的临界值？ 它们在我们的产品中激活了吗？ 他们得到价值了吗？ 他们是否以某种方式交付了价值？ 我们衡量激活的方式是一回事，而且非常重要，我不会放弃这一点，但如果不考虑我们如何衡量一个快乐、健康的客户是什么样子，就很难想到我们如何衡量激活？ 一个快乐、健康的客户如何日复一日地使用我们的产品，他们是否登录可能完全无关紧要，对吧？ 因为当您的客户不登录时，您可能拥有更成功的产品类型，那么您会怎么做？

每周活跃用户有什么意义吗？ 在这种情况下，每日活跃用户毫无意义。 因此，我们必须确定客户与我们之间关系的参与度和价值的有意义衡量标准，以便我们可以做几件事。 我们可以衡量我们帮助他们前进并获得更多价值的能力。 但如果他们闹翻了，我们也有办法触发重新参与或与他们取得联系，并确保我们做需要做的事情来帮助他们重新获得那种体验。

我认为很多公司……我不这么认为。 我认识很多公司，与我们合作的软件公司，其中非常非常少的公司正在以有意义的方式衡量产品参与度。 他们仅依赖于这些包罗万象的 KPI，例如注册信用卡输入和每日活跃或每周活跃。 这就是他们衡量成功的标准，如果他们真正确保并能够衡量他们帮助客户实现这些价值时刻的能力，他们可以做得更多。 所以我的意思是，那是我永远的漏斗咆哮。

将北极星指标转向客户价值

鲍勃：嗯，我喜欢它，因为你所做的是通过使用你所销售的产品或服务来关注人们所取得的成功，并且你正在为胜利而战，对吧？ 您不只是试图在门口获得收入，您还试图让人们在生活中取得成功，这在 Leadpages 对我们来说很重要。

我们采取的其中一件事，我不记得它是否早于我们与您的合作，但北极星指标的想法是我们可以专注于了解我们的客户是否以某种方式使用我们的产品它既是有意的，又会随着时间的推移增加价值。

贾：是的。

鲍勃：将导致推荐，将导致升级，所有这些确实达到收入目标的东西。

贾：是的。

鲍勃：你能谈谈北极星指标的想法吗？ 因为我认为这对我们的许多听众来说可能是一个新术语。

Gia：所以我在一天结束时找到了一个北极星指标，它是团队帮助多个负责整体客户体验的人的工具，真正专注于提供价值的重要事项，就像你说的那样。 所以在你的情况下，我的意思是，我不能对每家公司都这样说，但有时北极星指标，我希望在大多数情况下北极星指标真正植根于提供客户价值。 情况并非总是如此。 我不知道你在 Leadpages 是什么，但我假设它与你的客户获得价值有关，这很好，但它是整体成功的首要单一衡量标准。 我认为客户体验映射和确定成功的领先指标特别有价值的是它们都汇总到北极星指标。 他们都在为北极星指标服务。

但为什么我喜欢客户体验中每个里程碑的 KPI，是因为它确实可以帮助团队划分和思考并深入交付真正非常好的客户体验。 因此，那些负责产品引导的团队成员，他们可以非常专注于客户旅程的特定部分，而不是与其余部分以及它与其余部分的关系脱节。 但它仍然在很大程度上植根于客户可能正在经历或感受到的动机、反对和焦虑是什么，成功差距是什么？ 产品内部发生的事情，但同样重要的是，产品外部发生的事情。 他们可能在收件箱中做什么？ 为了采用我们的解决方案，他们可能会放弃或需要解雇什​​么解决方案？

可能涉及哪些其他利益相关者？ 客户体验映射非常非常有帮助，基本上可以使每个人都围绕这种整体客户体验进行调整，以便负责他们的各个团队成员可以制定真正有效的策略来影响这部分客户体验。 没错，我现在只选择激活，但在客户营销方面也是如此。 那些正在考虑的团队，“好吧。 我们的客户已经解决了他们的主要客户工作，但现在我们如何帮助他们呢？” 我们如何帮助他们使用我们的产品取得更大的成功？ 玩具盒里还有什么玩具？ 我们现在可以向他们展示产品的某些部分，这些部分我们在开始时有所保留，因为这对他们来说太多了。 我们现在可以向他们展示我们的产品可以做什么来帮助他们取得更大的成功？ 所以它只是帮助划分，但帮助团队以一种有意义且非常可衡量的方式真正、真正地具有战略意义。 但同样，一切都为北极星 KPI 或北极星指标服务。

您的企业如何首先解决他们最紧迫的问题？

鲍勃：非常酷。 这显然主要适用于你在 SaaS 公司的工作，就像我们一直在谈论的大多数事情一样，但在服务行业也有类似的项目，你希望回头客，你希望回头客上门. 那么你能谈谈吗？ What comes to mind for you if someone's a coach or a consultant and they do rely on recurring revenue, but from the delivery of a service instead, how do you help them to translate what we've been talking about?

Gia: Yeah. I mean, I think from that perspective, and I put that hat on when I think about our business, of course I don't tend to put it on when I think about the client's business, but if I try to put that hat on for a second, really the same is all still true. Something that I didn't actually mention earlier that is important for all types of businesses, but could be very advantageous within this specific context is what is the urgent problem that your clients are trying to solve. And think about ways to lower the barrier to help them solve that very specific and urgent problem and then grow from there.

So don't try to sell them on… I mean, this is true with software, it's just as true with software actually, but don't try to out of the gate convince a potential client that you're going to be able to solve all of their problems and that you do all of these things and there's a big menu of services that you offer and you can do it all for them and therefore they should just bring you on because all of this can be solved under one roof. You tend to be much better served, and this is true for every business. You're much better served by focusing on what is the urgent problem. They have a high willing, especially high willingness to pay for, especially because when we're talking about the lift at the front end and making a big decision with, when you're talking about services, generally the ask is bigger than in a software situation.

So helping lower the barrier to entry, build a relationship with them, solve a very urgent problem for them very, very quickly, and then let the relationship grow from there and think about what's the next most natural thing that a client might need after you've solved that initial urgent problem for them. And honestly, the customer experience mapping absolutely applies in this case as well because of that.

Getting Feedback from the Right Customers

Bob: So I'm curious, as you hear the customer research the responses to your questions and all this stuff, sometimes you hear things that lead you to not want to do what the customer wants. How do you know what the customers are telling you is not in best interest of your… In service of your company or your brand?

Gia: That is such a good question. 这太有趣了。 Honestly, I've never run into that probably because of the type of research that we do is so rooted in, what is that? Because it's so rooted in customer jobs, in the jobs-to-be-done framework. Because if you are learning from the customers that you want more of, if genuinely the voices that you're listening to are the voices of those customers that you want to clone, so to speak, they're the customers who, I hate this expression and I probably overuse it, but you'd have to pry your product out of their cold dead hands. If those customers are telling you something on repeat and you're hearing it over and over and over again, you should probably be listening.

Bob: Mm-hmm.

Gia: Right? Because if they're telling you something that you don't want to hear, they're probably not your best customers. So there's a balancing act a little bit with research, and I think that one of the objections to research often is the faster horses that the erroneously quoted, if we asked customers what they wanted, they would've asked for faster horses.

First of all, that's not true and that was not a real quote, but even so there's, just because a customer says it doesn't mean you have to do it. Because if you say just like a customer and they haven't been prioritized or they haven't been segmented into a group of customers you actually care to listen to, then don't listen to them. They don't matter. And if there's people who get value out of your product today that don't fall into that bucket of ideal customer, that's fine. If they're getting value from your product, that's fine. Let them buy your product and pay for your product and by brute force get value out of it in whatever way they want to.

That does not mean you need to solve for them. That does not mean you need to prioritize them. With a lot of companies that we work with, we have to make a decision on do you want to go a sales-led route or do you want to go a product led route? And it's not a binary, it's not that you can only do one or the other, but you do need to put one foot in front of the other and make a decision about which experience you want to build first. And so what I often tell founders and the companies that we work with is you have a decision to make. You can evolve your product in one way and build your team and develop your product in a way that goes one direction or the other. You have the decision.

I remember this was a very real thing for Rand when he first launched SparkToro, he made a very deliberate decision to focus on a very certain customer set, and he was very deliberate in ignoring the another. So I think it's a decision that you have to make as long as you care about that customer and are hell-bent on solving a very valuable problem for them, keep them in your mind's eye, their opinion matters. Forget everybody else.

Get Ready for Forget the Funnel (the Book)

Bob: Awesome. We're coming to the end of our time, Gia. This has been so fascinating. I do want to make sure people know about your upcoming book that you're currently in pre-sales for. Maybe you're listening to this, it's already been launch, but talk to us about the Forget The Funnel book and the work that you and Claire are doing with that.

Gia: Yeah. So the book really, the idea behind the book is we wanted it to be a very digestible and practical. So it's a very step-by-step process that we go through. Everything that I'm talking about, there's a process involved in it. Identify who your best customers are, figuring out the problem that they're trying to solve, operationalize that and measure, find your measures of success and then basically take advantage of the opportunities that you are. Then you become aware of all those growth opportunities because you understand your customer so much better and you now have a measure of success for it. So that process, the customer-led growth process and the framework that we've developed and we use with all the companies that we work with is what we cover in the book from beginning to end, honestly. But what we try to do as much as possible is make it very, very practical.

So there's a little bit of theory in there because there needs to be a little bit of theory, but for the most part it is like, no, this is what you do first. This is what you do second, this is what you do. Third, there's a lot of follow-on materials as well that we provide templates, checklists, email templates, survey templates, interview questions, things like that. There's a lot of follow-on materials to make it really, really practical. But we wanted the book to be readable in just a couple of hours right out of the gate, so somebody can get from beginning to end in a very short amount of time and really understand that, “Oh, okay, now I'm ready, now I get it, and I'm going to go back and go step by step through the process.” So that's really the idea of the book.

Bob: I love it. And it sounds to me like it's essentially a culmination of two decades of work for you and however much time for Claire of being in this space and really paying attention to what works, what's not worked, and the importance that customers can provide to you if you're willing to ask.

Gia: Yup, that's right.

Bob: Right. 这很酷。 Now at the time of this recording, we're not really sure what the future of Twitter actually is, but how can people find you on Twitter and anywhere else online that you would like to send people to?

Gia: Yes. Oh, don't say that. I'm not ready to give up on Twitter. I've been on Twitter since like 2008, so I might go down with it.

Bob: I'm right here with you.

Gia: I might go down with that ship, I swear. So on Twitter, I'm @ggiiaa, even though I could have gotten my first name at that time, I did not take it. And so yes, very findable on Twitter, LinkedIn too, but much more so on Twitter. But forgetthefunnel.com is really the best place to go. You can learn about our sprints, our advisory, and of course the book. And we even have a pro membership. We didn't talk about that a lot, but we do have a community of practitioners and founders and service providers inside of our community that is super fun. And we do office hours and all kinds of stuff in there. So that's another thing that people might want to check out.

What's in It for Them?

Bob: Very cool. And my last question is, as an entrepreneur, I'm sure you run into obstacles and things that require a little re-shift of any kind of mantra or thought quote that you'd like to turn back to get you over whatever that obstacle could be.

Gia: Oh, the first thing that comes to mind for me is really when in doubt what is in the best interest of your customers? And I feel like I'm a broken record with this, but genuinely, especially when you're thinking about marketing and growth, we tend to look outwards and we look to the experts and we read books, and we listen to podcasts, and we get all this inspiration. And I'm definitely not saying that we shouldn't do that. We need to continue to do that in an ongoing way. But as long as we can bring it back to is who is our best customer and what is the most effective and applicable and highly resonant experience that we can create for them.

At the end of the day, a lot of answers, like the answers to all of our questions. They live inside the heads of our best customers. We just got to know to listen and to get it out so that we can then take all that inspiration from out in the world in the marketing space and really apply it in a way that's going to be effective and stop the guesswork. So when in doubt, what is in it for your customers? What is the problem that you're solving for your customers? That tends to answer almost any challenge, especially when it comes to growth.

Bob: That's awesome. Thank you so much, Gia, for being here on the Lead Generation today.

Gia: Awesome. 感谢您的款待。

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