領先一代播客第 46 集：Gia Laudi

已發表: 2022-12-23

我們很高興向您介紹 Gia (Georgiana) Laudi，他是 SaaS 營銷顧問，曾幫助 MeetEdgar、SparkToro、MarketerHire 和 Wistia 等公司實現可持續發展。她也是《忘記漏斗》的合著者。

在 Lead Generation 播客的這一集中，她深入探討了她的創業之旅，為什麼以客戶為導向的增長對於經常性收入公司至關重要，以及如何讓您的理想客戶為您的營銷提供動力。

關鍵要點

營銷不止於收購。 了解您的公司在客戶購買後提供的價值。
將客戶研究置於市場研究之上。 欣賞（並支付）您提供的服務的人應該在您的業務中獲得更大的投票權。
向準客戶詢問他們試圖解決的問題。 避免詢問有關您的產品或服務的反饋，而是關注您的產品或計劃將解決的“待完成的工作”。
為您的理想客戶創建消息傳遞和定位。 關注那些遇到您的最佳客戶已經使用您的產品或程序來解決的特定挑戰的人。
忘記漏斗。 營銷不僅僅是獲取客戶，而是作為您與客戶之間不斷加強的關係繼續存在。
衡量收到的價值的里程碑。 您的業務通過更多人在各個里程碑中體驗到價值而增長，而不僅僅是通過有多少人交出他們的信用卡信息。
你無法解決所有人的問題。 通過仔細聆聽理想客戶的意見並忽略異常者的意見來決定您的業務方向。
找到金頭腦。 您的企業最重要問題的答案就在您最好的客戶的頭腦中。

提到的資源

忘記漏斗
萊尼·拉奇茨基
火花托羅
推特上的 Gia
領英上的 Gia

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成績單

嘉勞迪是誰？

Bob Sparkins： Gia，歡迎收看 Lead Generation 的這一集。非常感謝你今天加入我。

Gia Laudi：非常感謝你邀請我，Bob。我很興奮。

Bob：因此，我們將圍繞以客戶為導向的增長以及如何發展可持續公司，尤其是 SaaS 公司，深入研究許多非常酷、令人討厭的東西。不過，在我們這樣做之前，我知道作為與您合作的許多客戶的顧問，您會以某種方式影響他們的生活。您能否指出或強調您改變客戶生活的方式是什麼？

賈：是的。所以我們做了很多事情，但我認為它的核心是幫助公司、團隊真正弄清楚誰是他們最好的客戶，然後如何接觸和留住更多的客戶。在營銷和增長方面有很多猜測。我們試圖盡可能多地消除這種情況，並就我們所做的營銷類型做出真正明智的決定，同時也為我們的客戶創造什麼樣的客戶體驗以及從那裡發展而來的一切，客戶營銷，擴張，保留。這真的歸結為了解您的最佳客戶是誰，接觸、留住更多客戶、高 LTV、提供大量價值。這真的是所有這些。

鮑勃：非常酷。我想領導者在與你和克萊爾合作後擁有的喘息空間會擴大他們的可能性，對吧？

Gia：是的，這在很大程度上是關於清晰度和一致性，以及弄清楚什麼是重要的，應該優先考慮什麼。不乏創意。當您考慮營銷和增長時，我們都有很多想法。每個人都被推銷到。我們都喜歡將自己視為營銷人員、營銷專家。這個領域有很多專家。有很多想法和渠道在改變和發展，歸根結底，雖然這些都不是，但我永遠不會說這些策略中的任何一個都是壞主意。

具有挑戰性的是我們有太多的想法，有太多的方向可以進入。這對團隊來說真的是一個很大的挑戰，要弄清楚，好吧，我最需要關注的地方是什麼？獲得該問題答案的最佳方法是找出最佳客戶並向他們學習，找出最能引起他們共鳴的內容，以及對他們最有價值的內容。它消除了很多猜測，讓你和團隊更清楚地知道要關注什麼，當然在營銷渠道方面，但在消息傳遞、定位、產品營銷方面也是如此。如此清晰，確定優先次序，這對我們來說真的是遊戲的名稱。

愛彼迎總部之旅的客戶旅程經驗

鮑勃：非常酷。現在回到你開始這段你過去幾年一直在進行的旅程的前一天，你已經大學畢業了。你最初從事什麼樣的工作？我知道您已邁向 SaaS。與我們談談成為一名員工的旅程，然後讓我們談談你現在成為一名企業家和顧問的過程。

賈：是的。哇，你想回去。所以實際上大學畢業後我加入了我父親的零售業務，他有一個很大的……直到今天仍然有一個很大的零售花店。我不知道這是否仍然如此，但在當時花是，我認為它是網上購買量第四大的東西，僅次於色情和書籍，我不記得第三個是什麼，但那時是花。如此激烈的競爭空間，很多本地小玩家，很多大玩家。這確實是我在營銷和 SEO 方面大展拳腳的地方。當時我不知道的是轉化率優化、內容營銷和社交媒體營銷等等，那是我現在所做的一切的溫床。那是很早的日子。那是在 2000 年到 2006 年或 2007 年。

然後我加入了 Twitter，這是我現在最關心的問題。一切都變了，我從非常專注於為小型實體企業打好仗，轉變為擁有在線業務。我什至為一家行業刊物寫了一篇專欄文章，主題是當時針對本地企業的在線營銷。

但 Twitter 確實為我改變了很多事情，實際上我轉而為一家機構工作了一段時間，這確實拓寬了我能夠合作的業務類型的範圍。但具體來說，Twitter 讓我接觸到了本地的這個技術社區和創業社區。一旦我看到這一點，我就無法忘記，那是當我接觸到軟件服務商業模式時，它完全基於經常性收入。

我就像，“是的，我的人”，了解收購後營銷的人，了解營銷在收入增長中發揮作用而不是成本中心的人等等。從那一刻起，我就決定 SaaS 是我的商業模式，我永遠不會回頭。因此，我當時為多家科技公司提供自由職業和諮詢服務，後來我進入了公司內部，在 Unbounce 工作了五年，在那裡領導市場營銷。學到了很多東西，肯定要試驗很多我自己的局限性。我長了一噸。這也是我誠實地接觸到的現實，即不僅要做好營銷，還要管理一支有效的營銷團隊，以及如何做出正確的決策、確定優先次序並獲得那種清晰度是多麼具有挑戰性。

我經常描述我在那里工作的方式，就像一隻被砍掉頭的雞。我想做所有的事情。我想讓每個人都開心，我想低估承諾和超額交付，這就是一個如此狂野的環境。事實上，當我在那裡的時候，我很幸運能夠成為……在產品管理領域相當大的 Lenny Rachitsky，我碰巧認識他，當我訪問 Airbnb 總部時，我有了這個靈光一現的時刻。他當時是那裡的產品經理。我正在拜訪他，我去了 Airbnb 辦公室的產品經理工作區，我看到他們的客戶旅程地圖貼在牆上。還記得我一直在操作這隻雞，我的頭被砍掉了，無法確定優先順序，有一群人看著我說，“我們要做什麼？我們將如何實現本月的目標？”

它改變了我對營銷的真正思考方式，當然，營銷不再是生命週期、MQL 和 SQL 以及建立意識，而是更多關於我們如何交付價值並衡量我們在客戶與我們關係的這些關鍵里程碑上交付價值的能力。所以它極大地改變了我的思維方式。我們非常非常認真地對待它，並在內部對其進行了操作，我真的對我們很有幫助。所以這就是導致我現在正在做的事情的全部原因，就是忘記漏斗與克萊爾蘇倫特羅普合作，正如你提到的我的商業夥伴。她和我，我們對 B2B SaaS 公司思考了很多，並通過做一些客戶研究真正幫助他們弄清楚如何識別這些客戶，我認為這是一個有點臟的詞。

但是然後如何實施該研究，以便我們實際上將其轉化為團隊可以運行並真正有效的可操作的東西。所以這就是我們的 MO 消除無用的客戶研究或無處可去的客戶研究。而且還真正幫助團隊弄清楚什麼是重要的，並停止向牆上式營銷扔意大利麵條。

重構你對市場研究的思考

鮑勃：我認為大多數從事營銷的人都知道他們應該進行市場調查，但這有點令人生畏。

賈：是的。

Bob：我們最近在播客中邀請了 Rand Fishkin，我知道他顯然是你熟悉的人。我們很快就從 Klaviyo 那裡找到了 Tracey Wallace，她在市場研究方面也很出色。我們有上一季的 Talia Wolf。所以這是我們一段時間以來一直在努力解決的問題。

Gia：還有人們……是的。

Bob：我們希望您也能說服人們相信這一點。

賈：是的。

Bob：為什麼當人們聽到市場研究這個詞時會僵住，即使他們知道他們需要這樣做？

Gia：因此，就我對此的看法而言，我要澄清並根據上下文明確說明的一件事是，我確實傾向於優先考慮客戶研究而不是市場研究，尤其是對於試圖弄清楚的 SaaS 企業圍繞誰是他們最好的客戶。

這有幾個原因，我認為進行市場調查或受眾調查沒有任何問題。我是它的忠實粉絲，但我通常認為它應該遵循客戶研究，並且客戶研究應該告知我們進行哪種類型的受眾研究和市場研究。實際上，SparkToro 是我們合作過的公司的例子之一，我們能夠在這些公司進行客戶研究，並繼續進行市場研究和受眾研究和使用，它非常元，但自己使用 SparkToro，對嗎？

我在那裡非常“啟蒙”，但我們傾向於優先考慮客戶研究的原因是因為那些人遇到了問題。他們在世界上有經驗和你解決的問題，他們決定選擇你。那麼這些原因是什麼，對吧？他們像今天一樣從您的產品中獲得價值。而且他們顯然願意支付，因為他們付錢給你。

因此，正是這種經過驗證的更高質量的人可以向他們學習，因為他們是您最好的客戶。現在細分很重要。因此，任何提出顧慮或可能有點緊張進行客戶研究的人，一般來說，這就是我首先提到的是這些是你的客戶，他們非常高興。他們今天從您的產品中獲得了大量價值。如果你走了，他們會很不高興。他們希望你成功。

因此，總的來說，我們發現客戶非常樂意向我們提供反饋並參與我們業務的發展和發展，因為他們實際上將從中受益並獲得大量價值。

因此，只要您與滿意的客戶交談，我的意思是，看，就會有關於贏/輸分析和調查已取消的客戶等的對話。但這不是我在這裡談論的。我真正要說的是：確定誰是您的最佳客戶，並與他們交談並向他們詢問什麼對他們來說很重要。如果您想參與其中，我們可以參與一些特定類型的問題。但實際上，歸根結底，如果您正在與滿意的客戶交談，我們發現他們非常非常願意加入並提供反饋並參與您業務的發展。

鮑勃：是的，我認為那真的很棒。我們有一個智囊團客戶諮詢委員會，每季度會見一次。我可以回應這種情緒。

賈：是的。

如何在未來的觀眾購買前向他們學習

Bob：我想深入探討一些您可能想問客戶的問題。不過，我想繞個彎路，首先是因為有些聽眾還沒有客戶。他們正準備啟動或者他們已經存在了一段時間，但他們只是沒有超過少數人與他們合作過。他們怎麼能從你那裡拿走一本劇本，以便當他們吸引客戶上門時，他們能夠比那些不這樣做的人更快地推動這項研究？

賈：是的。所以在那種情況下，我會說……我的意思是，你正在向未來的客戶學習，是的，走出去，確定你的客戶在世界上的哪些地方，並試圖提供一些價值，作為回報，收集一些反饋，這是絕對是一件可行的事情。

我會提示每個人在這樣做之前要考慮的一件事是，最終您的企業要解決的問題是什麼，並且要非常、非常清楚地了解這個領域。你不能帶著解決方案進入研究項目，尤其是這類研究項目。它不能像，“他們關心這件事嗎？這東西對他們來說有價值嗎？” 這真的必須是關於他們的，並且進行的研究非常關注對他們有價值的東西、他們關心的是什麼、是什麼讓他們徹夜難眠，而不是關於你的具體產品的細節。

所以這是一個有用的鏡頭。然後，是的，找出他們在哪裡閒逛。有很多工具，我肯定會說最好的工具是 SparkToro，用於找出那些水坑是什麼。然後，您可以在社交聆聽方面做很多事情。但是，如果您正在參與這些水坑並在聆聽時提供價值和學習，那麼最終要求一些人與您進行簡短通話應該不是太大的飛躍。你只需要真正尊重他們的時間，確保你做好充分準備，在你的研究中採用結構化的方法，這樣你就不會浪費任何人的時間。當人們提出問題時，我們發現，這有時也會出現在客戶方面，更不用說在觀眾方面了，我的回應率不夠高。

何時為反饋付費（和不付費）

我應該提供獎勵嗎？這齣現了很多。一般來說，在客戶研究方面，情況並非總是如此，但通常我們發現，出於我已經提到的所有原因，激勵措施並不是必需的。但在觀眾方面，如果你要讓人們與你通電話，即使是很短的電話，提供獎勵可能真的很有趣，但可能不像 50 美元的亞馬遜禮品卡那樣的獎勵或類似的事情，因為從長遠來看，您可能會激勵對您不利的行為。所以我們確實發現，提供補償人們的時間可以很好地工作，讓他們說出他們的價格，這讓你可以選擇你想做什麼。

或者我們也發現了一個我們喜歡並且我們自己已經使用過幾次的想法，那就是提議以那個人的名義捐款。現在顯然你需要預算來做這類事情，但這些是你可以激勵人們花一點時間和你在一起的兩種方式。我們發現，如果提供補償人們的時間，人們會感到非常受尊重，他們更有可能答應，但在大多數情況下，他們甚至不會接受你的提議。但就尊重他們的時間而言，它可以走很長的路。

獲得有用答案的關鍵客戶研究問題

鮑勃：是的，我喜歡這個主意。既然您有客戶研究人員，就喜歡提出一些問題。很明顯，當你與公司合作時，如果有一個你認為大多數人都沒有真正考慮過的問題，那麼這可能是一個現成的問題，他們本來會渴望分享一個回應？

Gia：我不知道我是否會考慮將它們中的任何一個從牆上移除。所以我們所做的研究風格植根於待完成的工作框架，待完成的工作理論或框架，無論你怎麼稱呼它，這基本上就是人們購買你的產品因為他們購買更好版本的想法他們自己。他們不是在購買您的特定解決方案，而是在購買您的產品使他們能夠做的事情，最終是更好的生活。因此，我們所做的研究非常專注於涵蓋要完成的工作。這可以追溯到我之前提到的內容，如果你可以對我們最好的客戶要做的工作進行這種基礎類型的研究，並獲得關於你的客戶的基本故事和理解，那麼其中有很多細微差別我們可以肯定地深入研究。

但是當我之前提到它時，是因為一旦你有了那個基礎，你就可以從那裡開始很多方向。你可以說，“好的。既然我了解了我們最好的客戶是誰，我想專門深入了解世界上遇到這個問題的人。” 然後你可以進行後續研究以進一步挖掘，或者你可能想進一步挖掘擴展策略。所以我們明白這是我們的核心，我們最好的客戶要做的工作，讓我們找出他們下一步需要幫助的地方。你可以做一種後續研究來找出你的擴展機會可能是針對該客戶的。所以我不會說我們所做的研究類型有任何驚喜，因為它是如此結構化，但總的來說，我們正在尋找的是我們想要記錄他們的生活，他們的世界發生了什麼引導他們尋求解決方案，他們之前是如何解決問題的？

因為那時我們了解可能是直接競爭對手，但更可能是他們正在使用的一些替代解決方案。所以我們知道我們要求人們為了僱傭我們的產品而解僱什麼解決方案。因此，了解以前的生活是什麼樣的，了解他們在那之後所做的事情。那麼一旦他們做出了那個決定，他們會去哪裡呢？他們與誰交談？他們的水坑是什麼？他們的生活受到了哪些影響？然後一旦他們找到您，您的解決方案是什麼讓他們相信您將能夠解決他們的問題？此外，當你註冊時，我們問了一些問題，他們說“是的，這對我有用。我會繼續前進，我會繼續投資這件事。” 然後是關於現在您在生活中擁有我們的產品或解決方案的問題，您現在可以做什麼以前不能做的事情？

所以我們得到了，你可以……我很可能會注意到這是一部通過他們的鏡頭講述他們世界中發生的事情的紀錄片。我們沒有詢問有關我們產品的任何信息，我們沒有談論功能，我們沒有詢問任何細節。這是真正的開放式問題，旨在找出他們所做事情背後的原因，這樣我們就可以弄清楚如何將其映射到我們所做的事情，並使其對他們來說真的非常明顯，這樣我們就可以了解他們所說的有價值的東西然後我們可以將其映射到我們產品的特定部分或提供該價值的解決方案。這就是我們如何提出真正共鳴的定位和消息傳遞，以便在我們進入市場並向他們推銷或我們在我們網站上使用的副本甚至早期產品體驗和產品入職或激活體驗時真正有效，我們在那裡用什麼？

所有這些答案都可以從非常開放的問題中得出，但一旦我們確定了這些模式，我們就能真正看到我們最好的客戶來找我們，因為他們處於這種情況下，他們正在經歷這種非常具體的鬥爭。他們在解決方案中尋找這些非常具體的東西，然後這就是他們現在能夠做的，而他們以前做不到的。因為我們已經了解了這張照片，所以我們可以真正了解如何創造該價值並傳達我們可以創造該價值的信息。

為什麼你應該“忘記漏斗”

鮑勃：這太棒了。我從你那裡聽到的和我喜歡的是你正在採取其他可能是假設的信息追求，即在渠道頂部的前端進行受眾市場研究，試圖找到可能適合的人我們的產品或服務。你正在把它變成那些已經出現的人，你讓他們有機會告訴你他們為什麼會出現，以及為什麼在這些經歷中他們會繼續出現。

賈：沒錯。

Bob：和我們談談為什麼你和 Claire 正在追求或正在推廣的這個概念是 Forget The Funnel。為什麼對於使用 SaaS 或不使用 SaaS 的人來說如此重要的事情應該承擔？

賈：是的。我的意思是，你是 100% 正確的。你可以把它想像成逆向工程的成功，對吧？這就像接受那個理想的客戶然後說，“好吧。告訴我你做了什麼。” 那是什麼體驗，然後回顧一下什麼是好的，以及對他們來說什麼是好的，並在所有客戶中大規模地找出什麼是我們可以為他們創造的最合適和真實的最高轉化體驗。 Forget The Funnel 概念真的……我的意思是，它植根於內心，在其核心中，營銷不會在獲取時結束。那些在收購結束時考慮營銷的人真的錯過了，尤其是經常性收入業務。如果您從事經常性收入業務，並且將增長視為收購，那麼您的業務不會持續很長時間，因為經常性收入模式是關於建立對客戶有價值的長期關係。

高 LTV 意味著除了您之外的客戶。因此，真正了解客戶並與他們建立有價值的長期關係是軟件即服務的遊戲名稱。越來越多的電商品牌商和服務商也是這樣想的，對不對？這不僅僅是在前門帶來新客戶。有大量統計數據表明現有客戶對您來說比帶新客戶更有價值。所以我不需要談論那個。我相信已經有很多研究證明了這一點。而且我認為，將客戶視為某種東西……將客戶視為漏斗中的某種東西根本不會使關係公正。我的意思是，我認為我不需要說服任何人相信這一點。

那裡有一種關係，它是周期性的，它是有意義的。這不僅僅是推動某人通過這些桶或這些預先確定的桶。這也是我對盜版指標和我們傾向於使用的典型生命週期指標的一個大問題，因為它們非常關注業務。他們不太關注客戶。

因此，我們傾向於考慮某人是否具備營銷資格或銷售資格，但這與我們是否為該人提供價值無關。所以這是我經常選擇漏斗的另一個原因。還有 SaaS 和數字產品……我的意思是，現在是 2023 年，我們現在擁有工具箱中的所有工具來衡量價值，而不僅僅是輸入信用卡。我們知道人們如何使用我們的產品，我們可以提出並確定更有意義的 KPI。

因此，我們與客戶之間的這種關係，他們與我們的關係中的信仰飛躍或里程碑是什麼，然後我們如何知道我們在每個里程碑上都為他們提供了價值。我們有很多方法可以做到這一點，尤其是在軟件方面。

他們是否達到了產品使用的臨界值？它們在我們的產品中激活了嗎？他們得到價值了嗎？他們是否以某種方式交付了價值？我們衡量激活的方式是一回事，而且非常重要，我不會放棄這一點，但如果不考慮我們如何衡量一個快樂、健康的客戶是什麼樣子，就很難想到我們如何衡量激活？一個快樂、健康的客戶如何日復一日地使用我們的產品，他們是否登錄可能完全無關緊要，對吧？因為當您的客戶不登錄時，您可能擁有更成功的產品類型，那麼您會怎麼做？

每週活躍用戶有什麼意義嗎？在這種情況下，每日活躍用戶毫無意義。因此，我們必須確定客戶與我們之間關係的參與度和價值的有意義衡量標準，以便我們可以做幾件事。我們可以衡量我們幫助他們前進並獲得更多價值的能力。但如果他們鬧翻了，我們也有辦法觸發重新參與或與他們取得聯繫，並確保我們做需要做的事情來幫助他們重新獲得那種體驗。

我認為很多公司……我不這麼認為。我認識很多公司，與我們合作的軟件公司，其中非常非常少的公司正在以有意義的方式衡量產品參與度。他們僅依賴於這些包羅萬象的 KPI，例如註冊信用卡輸入和每日活躍或每週活躍。這就是他們衡量成功的標準，如果他們真正確保並能夠衡量他們幫助客戶實現這些價值時刻的能力，他們可以做得更多。所以我的意思是，那是我永遠的漏斗咆哮。

將北極星指標轉向客戶價值

鮑勃：嗯，我喜歡它，因為你所做的是通過使用你所銷售的產品或服務來關注人們所取得的成功，並且你正在為勝利而戰，對吧？您不只是試圖在門口獲得收入，您還試圖讓人們在生活中取得成功，這在 Leadpages 對我們來說很重要。

我們採取的其中一件事，我不記得它是否早於我們與您的合作，但北極星指標的想法是我們可以專注於了解我們的客戶是否以某種方式使用我們的產品它既是有意的，又會隨著時間的推移增加價值。

賈：是的。

鮑勃：將導致推薦，將導致升級，所有這些確實達到收入目標的東西。

賈：是的。

鮑勃：你能談談北極星指標的想法嗎？因為我認為這對我們的許多聽眾來說可能是一個新術語。

Gia：所以我在一天結束時找到了一個北極星指標，它是團隊幫助多個負責整體客戶體驗的人的工具，真正專注於提供價值的重要事項，就像你說的那樣。所以在你的情況下，我的意思是，我不能對每家公司都這樣說，但有時北極星指標，我希望在大多數情況下北極星指標真正植根於提供客戶價值。情況並非總是如此。我不知道你在 Leadpages 是什麼，但我假設它與你的客戶獲得價值有關，這很好，但它是整體成功的首要單一衡量標準。我認為客戶體驗映射和確定成功的領先指標特別有價值的是它們都匯總到北極星指標。他們都在為北極星指標服務。

但為什麼我喜歡客戶體驗中每個里程碑的 KPI，是因為它確實可以幫助團隊劃分和思考並深入交付真正非常好的客戶體驗。因此，那些負責產品引導的團隊成員，他們可以非常專注於客戶旅程的特定部分，而不是與其餘部分以及它與其餘部分的關係脫節。但它仍然在很大程度上植根於客戶可能正在經歷或感受到的動機、反對和焦慮是什麼，成功差距是什麼？產品內部發生的事情，但同樣重要的是，產品外部發生的事情。他們可能在收件箱中做什麼？為了採用我們的解決方案，他們可能會放棄或需要解僱什麼解決方案？

可能涉及哪些其他利益相關者？客戶體驗映射非常非常有幫助，基本上可以使每個人都圍繞這種整體客戶體驗進行調整，以便負責他們的各個團隊成員可以製定真正有效的策略來影響這部分客戶體驗。沒錯，我現在只選擇激活，但在客戶營銷方面也是如此。那些正在考慮的團隊，“好吧。我們的客戶已經解決了他們的主要客戶工作，但現在我們如何幫助他們呢？” 我們如何幫助他們使用我們的產品取得更大的成功？玩具盒裡還有什麼玩具？我們現在可以向他們展示產品的某些部分，這些部分我們在開始時有所保留，因為這對他們來說太多了。我們現在可以向他們展示我們的產品可以做什麼來幫助他們取得更大的成功？所以它只是幫助劃分，但幫助團隊以一種有意義且非常可衡量的方式真正、真正地具有戰略意義。但同樣，一切都為北極星 KPI 或北極星指標服務。

您的企業如何首先解決他們最緊迫的問題？

鮑勃：非常酷。這顯然主要適用於你在 SaaS 公司的工作，就像我們一直在談論的大多數事情一樣，但在服務行業也有類似的項目，你希望回頭客，你希望回頭客上門. 那麼你能談談嗎？ What comes to mind for you if someone's a coach or a consultant and they do rely on recurring revenue, but from the delivery of a service instead, how do you help them to translate what we've been talking about?

Gia: Yeah. I mean, I think from that perspective, and I put that hat on when I think about our business, of course I don't tend to put it on when I think about the client's business, but if I try to put that hat on for a second, really the same is all still true. Something that I didn't actually mention earlier that is important for all types of businesses, but could be very advantageous within this specific context is what is the urgent problem that your clients are trying to solve. And think about ways to lower the barrier to help them solve that very specific and urgent problem and then grow from there.

So don't try to sell them on… I mean, this is true with software, it's just as true with software actually, but don't try to out of the gate convince a potential client that you're going to be able to solve all of their problems and that you do all of these things and there's a big menu of services that you offer and you can do it all for them and therefore they should just bring you on because all of this can be solved under one roof. You tend to be much better served, and this is true for every business. You're much better served by focusing on what is the urgent problem. They have a high willing, especially high willingness to pay for, especially because when we're talking about the lift at the front end and making a big decision with, when you're talking about services, generally the ask is bigger than in a software situation.

So helping lower the barrier to entry, build a relationship with them, solve a very urgent problem for them very, very quickly, and then let the relationship grow from there and think about what's the next most natural thing that a client might need after you've solved that initial urgent problem for them. And honestly, the customer experience mapping absolutely applies in this case as well because of that.

Getting Feedback from the Right Customers

Bob: So I'm curious, as you hear the customer research the responses to your questions and all this stuff, sometimes you hear things that lead you to not want to do what the customer wants. How do you know what the customers are telling you is not in best interest of your… In service of your company or your brand?

Gia: That is such a good question. It's so interesting. Honestly, I've never run into that probably because of the type of research that we do is so rooted in, what is that? Because it's so rooted in customer jobs, in the jobs-to-be-done framework. Because if you are learning from the customers that you want more of, if genuinely the voices that you're listening to are the voices of those customers that you want to clone, so to speak, they're the customers who, I hate this expression and I probably overuse it, but you'd have to pry your product out of their cold dead hands. If those customers are telling you something on repeat and you're hearing it over and over and over again, you should probably be listening.

Bob: Mm-hmm.

Gia: Right? Because if they're telling you something that you don't want to hear, they're probably not your best customers. So there's a balancing act a little bit with research, and I think that one of the objections to research often is the faster horses that the erroneously quoted, if we asked customers what they wanted, they would've asked for faster horses.

First of all, that's not true and that was not a real quote, but even so there's, just because a customer says it doesn't mean you have to do it. Because if you say just like a customer and they haven't been prioritized or they haven't been segmented into a group of customers you actually care to listen to, then don't listen to them. They don't matter. And if there's people who get value out of your product today that don't fall into that bucket of ideal customer, that's fine. If they're getting value from your product, that's fine. Let them buy your product and pay for your product and by brute force get value out of it in whatever way they want to.

That does not mean you need to solve for them. That does not mean you need to prioritize them. With a lot of companies that we work with, we have to make a decision on do you want to go a sales-led route or do you want to go a product led route? And it's not a binary, it's not that you can only do one or the other, but you do need to put one foot in front of the other and make a decision about which experience you want to build first. And so what I often tell founders and the companies that we work with is you have a decision to make. You can evolve your product in one way and build your team and develop your product in a way that goes one direction or the other. You have the decision.

I remember this was a very real thing for Rand when he first launched SparkToro, he made a very deliberate decision to focus on a very certain customer set, and he was very deliberate in ignoring the another. So I think it's a decision that you have to make as long as you care about that customer and are hell-bent on solving a very valuable problem for them, keep them in your mind's eye, their opinion matters. Forget everybody else.

Get Ready for Forget the Funnel (the Book)

Bob: Awesome. We're coming to the end of our time, Gia. This has been so fascinating. I do want to make sure people know about your upcoming book that you're currently in pre-sales for. Maybe you're listening to this, it's already been launch, but talk to us about the Forget The Funnel book and the work that you and Claire are doing with that.

Gia: Yeah. So the book really, the idea behind the book is we wanted it to be a very digestible and practical. So it's a very step-by-step process that we go through. Everything that I'm talking about, there's a process involved in it. Identify who your best customers are, figuring out the problem that they're trying to solve, operationalize that and measure, find your measures of success and then basically take advantage of the opportunities that you are. Then you become aware of all those growth opportunities because you understand your customer so much better and you now have a measure of success for it. So that process, the customer-led growth process and the framework that we've developed and we use with all the companies that we work with is what we cover in the book from beginning to end, honestly. But what we try to do as much as possible is make it very, very practical.

So there's a little bit of theory in there because there needs to be a little bit of theory, but for the most part it is like, no, this is what you do first. This is what you do second, this is what you do. Third, there's a lot of follow-on materials as well that we provide templates, checklists, email templates, survey templates, interview questions, things like that. There's a lot of follow-on materials to make it really, really practical. But we wanted the book to be readable in just a couple of hours right out of the gate, so somebody can get from beginning to end in a very short amount of time and really understand that, “Oh, okay, now I'm ready, now I get it, and I'm going to go back and go step by step through the process.” So that's really the idea of the book.

Bob: I love it. And it sounds to me like it's essentially a culmination of two decades of work for you and however much time for Claire of being in this space and really paying attention to what works, what's not worked, and the importance that customers can provide to you if you're willing to ask.

Gia: Yup, that's right.

Bob: Right. That's cool. Now at the time of this recording, we're not really sure what the future of Twitter actually is, but how can people find you on Twitter and anywhere else online that you would like to send people to?

Gia: Yes. Oh, don't say that. I'm not ready to give up on Twitter. I've been on Twitter since like 2008, so I might go down with it.

Bob: I'm right here with you.

Gia: I might go down with that ship, I swear. So on Twitter, I'm @ggiiaa, even though I could have gotten my first name at that time, I did not take it. And so yes, very findable on Twitter, LinkedIn too, but much more so on Twitter. But forgetthefunnel.com is really the best place to go. You can learn about our sprints, our advisory, and of course the book. And we even have a pro membership. We didn't talk about that a lot, but we do have a community of practitioners and founders and service providers inside of our community that is super fun. And we do office hours and all kinds of stuff in there. So that's another thing that people might want to check out.

What's in It for Them?

Bob: Very cool. And my last question is, as an entrepreneur, I'm sure you run into obstacles and things that require a little re-shift of any kind of mantra or thought quote that you'd like to turn back to get you over whatever that obstacle could be.

Gia: Oh, the first thing that comes to mind for me is really when in doubt what is in the best interest of your customers? And I feel like I'm a broken record with this, but genuinely, especially when you're thinking about marketing and growth, we tend to look outwards and we look to the experts and we read books, and we listen to podcasts, and we get all this inspiration. And I'm definitely not saying that we shouldn't do that. We need to continue to do that in an ongoing way. But as long as we can bring it back to is who is our best customer and what is the most effective and applicable and highly resonant experience that we can create for them.

At the end of the day, a lot of answers, like the answers to all of our questions. They live inside the heads of our best customers. We just got to know to listen and to get it out so that we can then take all that inspiration from out in the world in the marketing space and really apply it in a way that's going to be effective and stop the guesswork. So when in doubt, what is in it for your customers? What is the problem that you're solving for your customers? That tends to answer almost any challenge, especially when it comes to growth.

Bob: That's awesome. Thank you so much, Gia, for being here on the Lead Generation today.

Gia: Awesome. Thanks for having me.

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