Подкаст ведущего поколения. Эпизод 46: Джиа Лауди

Опубликовано: 2022-12-23

Мы рады представить вам Джию (Джорджиана) Лауди, консультанта по маркетингу SaaS, которая помогла таким компаниям, как MeetEdgar, SparkToro, MarketerHire и Wistia, обеспечить устойчивый рост. Она также является соавтором книги «Забудьте о воронке».

В этом выпуске подкаста Lead Generation она рассказывает о своем предпринимательском пути, о том, почему рост, ориентированный на клиентов, важен для компаний с постоянным доходом, и как привлечь идеальных клиентов для подпитки вашего маркетинга.

Ключевые выводы

Маркетинг не останавливается на приобретении. Поймите ценность, которую предлагает ваша компания после покупки клиентом.
Отдайте предпочтение исследованиям клиентов, а не исследованиям рынка. Люди, которые ценят (и платят за) то, что вы предлагаете, должны получить больше голосов в вашем бизнесе.
Спросите предварительных клиентов о проблемах, которые они пытаются решить. Не спрашивайте отзывы о вашем продукте или предложении, вместо этого сосредоточьтесь на «задачах, которые необходимо выполнить», которые будут решаться вашим продуктом или программой.
Создайте сообщения и позиционирование для ваших идеальных клиентов. Сосредоточьтесь на людях, столкнувшихся с конкретной проблемой, для решения которой ваши лучшие клиенты уже использовали ваш продукт или программу.
Забудьте о воронке. Маркетинг — это не только привлечение клиентов, но и постоянно укрепляющиеся отношения между вами и вашими клиентами.
Измеряйте вехами полученную ценность. Ваш бизнес растет за счет того, что все больше людей ощущают ценность на различных этапах, а не просто за счет того, сколько людей передают информацию о своих кредитных картах.
Вы не можете решить проблемы всех. Определите направление своего бизнеса, внимательно прислушиваясь к тому, что говорят ваши идеальные клиенты, и игнорируя мнения чужаков.
Найдите золотые умы. Ответы на самые важные вопросы вашего бизнеса находятся в головах ваших лучших клиентов.

Упомянутые ресурсы

Забудьте о воронке
Ленни Рачицкий
СпаркТоро
Джиа в Твиттере
Джиа в LinkedIn

Не хотите пропустить серию?

Подпишитесь на подкаст The Lead Generation и получайте уведомления, как только выйдет новый эпизод.

Стенограмма

Кто такая Джиа Лауди?

Боб Спаркинс: Джиа, добро пожаловать в этот выпуск «Поколение ведущих». Большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.

Джиа Лауди: Большое спасибо, что пригласил меня, Боб. Я взволнован.

Боб: Итак, мы собираемся изучить множество действительно крутых и заумных вещей, связанных с ростом, ориентированным на клиентов, и с тем, как развивать устойчивые компании, особенно компании SaaS. Прежде чем мы это сделаем, я знаю, что как советник многих клиентов, с которыми вы работаете, вы каким-то образом влияете на их жизнь. Можете ли вы указать или выделить то, как вы меняете жизнь клиентов, с которыми работаете?

Гия: Да. Так что есть ряд вещей, которые мы делаем, но я думаю, что в основе всего этого лежит помощь компаниям, командам, понять, кто их лучшие клиенты, а затем как привлечь и удержать больше из них. Есть много догадок, которые входят в маркетинг и рост. Мы пытаемся устранить как можно больше из этого и принимаем действительно обоснованные решения о том, какой тип маркетинга мы делаем, а также о том, какой клиентский опыт мы создаем для наших клиентов, и обо всем, что из этого развивается, маркетинг клиентов, расширение , удержание. Это действительно сводится к знанию ваших лучших клиентов, привлечению и удержанию большего числа из них, высокому LTV и созданию большой ценности. Это действительно обо всем этом.

Боб: Очень круто. И я полагаю, что передышка, которая есть у лидеров после того, как они поработали с тобой и Клэр, как бы расширяет их возможности, верно?

Джиа: Да, во многом это касается ясности и согласования, а также прояснения того, что важно и каков должен быть приоритет. Недостатка в идеях нет. Когда вы думаете о маркетинге и росте, у всех нас есть множество идей. Все продаются. Нам всем нравится думать о себе как о маркетологах, экспертах по маркетингу. В этой области много специалистов. Есть много идей и каналов, которые меняются и развиваются, и, в конце концов, хотя ни один из них, я бы никогда не стал утверждать, что любая из этих тактик плохая идея.

Сложность заключается в том, что у нас так много идей, так много направлений, в которых мы могли бы двигаться. Это действительно большая проблема для команд, чтобы выяснить, хорошо, на каких наиболее ценных местах я должен сосредоточиться? И лучший способ получить ответ на этот вопрос — узнать и поучиться у ваших лучших клиентов, чтобы выяснить, что найдет у них наибольший отклик, что будет для них наиболее ценным. Это устраняет множество догадок и дает вам и команде гораздо больше ясности в отношении того, на чем следует сосредоточиться, и, конечно же, с точки зрения маркетинговых каналов, а также с точки зрения обмена сообщениями, позиционирования и маркетинга продукта. Так что ясность, расстановка приоритетов — вот что главное для нас.

Уроки пути клиента из поездки в штаб-квартиру Airbnb

Боб: Очень круто. Итак, за день до того, как вы отправились в это путешествие, в котором вы были последние несколько лет, вы закончили колледж. Какая работа была у вас первой? Я знаю, что вы сделали свой путь к SaaS. Расскажите нам немного об этом путешествии наемного работника, а затем давайте поговорим о вашем прыжке в роль предпринимателя и консультанта.

Джиа: Ага. Вау, ты хочешь вернуться назад. Так что фактически после окончания колледжа я присоединился к розничному бизнесу моего отца, а у него был большой… До сих пор крупный розничный цветочный магазин. И я не знаю, так ли это до сих пор, но в то время цветы были, я думаю, они были четвертой самой покупаемой вещью в Интернете после порно и книг, и я не могу вспомнить, что было под номером три, но тогда это были цветы. Так что жесткое конкурентное пространство, много мелких местных игроков, много крупных игроков. И это действительно то место, где я нарезал зубы с точки зрения маркетинга и SEO. И чего я не знал в то время, так это оптимизации коэффициента конверсии, контент-маркетинга, маркетинга в социальных сетях и всего такого, что было питательной средой для всего, что я делаю сейчас. И это было очень рано. Это было в 2000-2006 или 2007 году.

А потом я присоединился к Твиттеру, который сейчас очень близок моему сердцу. И все изменилось, и я перешел от того, чтобы быть очень сосредоточенным на борьбе за правое дело за малый физический бизнес, к присутствию в Интернете. Я даже написал колонку для отраслевого издания на тему онлайн-маркетинга для местных предприятий.

Но Твиттер многое изменил для меня, и на самом деле я на какое-то время переключился на работу в агентстве, что действительно открыло гамму с точки зрения типов бизнеса, с которыми я мог работать. Но, в частности, Twitter познакомил меня с этим техническим сообществом и местным сообществом стартапов. И как только я увидел это, я не мог развидеть, это было, когда я столкнулся с бизнес-моделью программного обеспечения, которая полностью основана на регулярном доходе.

И я подумал: «Да, мои люди», люди, которые понимают маркетинг после приобретения, люди, которые понимают, что маркетинг играет роль в росте доходов, а не является центром затрат и все такое. И с этого момента я решил, что SaaS — это моя бизнес-модель, и я никогда не собираюсь возвращаться назад. Итак, в то время я был фрилансером и консультантом для ряда технологических компаний, а затем, в конце концов, я перешел на работу в компанию Unbounce и в течение пяти лет руководил там маркетингом. Многому научился, определенно должен был поэкспериментировать с массой собственных ограничений. Я вырос на тонну. И именно здесь я честно столкнулся с реалиями того, как сложно не только делать хороший маркетинг, но и управлять эффективной маркетинговой командой, а также как принимать правильные решения, расставлять приоритеты и достигать такого уровня ясности.

Я часто описывал, как я там работал, курица с отрезанной головой. Я хотел сделать все. Я хотел сделать всех счастливыми, я хотел меньше обещать и больше делать, и это была такая дикая обстановка. И на самом деле, когда я был там, мне посчастливилось быть… Итак, Ленни Рачицки, довольно крупный специалист в области управления продуктами, я случайно знал его, и у меня был момент озарения, когда я посещал штаб-квартиру Airbnb. В то время он был там продакт-менеджером. Я был у него в гостях, спустился в рабочее место менеджера по продукту в офисе Airbnb и увидел их карту пути клиента, приклеенную скотчем к стене. И помните, я работал с этим цыпленком с отрезанной головой, не мог расставить приоритеты, и на меня смотрела группа людей, говорящих: «Что мы будем делать? Как мы собираемся достичь наших целей в этом месяце?»

И это изменило то, как я на самом деле думал о маркетинге, не столько о жизненном цикле, MQL и SQL и, конечно, о повышении осведомленности, сколько о том, как мы приносим пользу и измеряем нашу способность приносить пользу на этих критических этапах в отношениях наших клиентов с нами. Так что это очень сильно изменило то, как я думал. Мы отнеслись к этому очень, очень серьезно, и мы внедрили это внутри компании, и я очень, очень помог нам. Так что именно это привело к тому, чем я сейчас занимаюсь: Forget The Funnel, работающей с Клэр Сьюллентроп, моим деловым партнером, как вы упомянули. И она, и я, мы много думаем о компаниях B2B SaaS и действительно помогаем им понять, как идентифицировать этих клиентов, и проводя некоторые исследования клиентов, которые, как я понимаю, немного ругательны.

Но затем, как операционализировать это исследование, чтобы мы действительно превратили его во что-то действенное, с чем команда может работать и быть действительно эффективной. Итак, наша цель — покончить с бесполезными исследованиями клиентов или исследованиями клиентов, которые ни к чему не приводят. А также действительно помогите командам понять, что важно, и перестаньте бросать спагетти в маркетинг в стиле стены.

Переосмыслите свое отношение к маркетинговым исследованиям

Боб: Я думаю, что большинство людей, занимающихся маркетингом, знают, что им следует проводить маркетинговые исследования, но это немного пугает.

Джиа: Ага.

Боб: Недавно в подкасте у нас был Рэнд Фишкин, с которым, как я знаю, вы, очевидно, знакомы. Скоро у нас появится Трейси Уоллес из Klaviyo, которая также занимается исследованиями рынка. У нас есть Талия Вульф из прошлого сезона. Так что это то, что мы пытались бить в барабан некоторое время.

Джиа: А люди… Да.

Боб: И мы надеемся, что вы тоже сможете убедить в этом людей.

Джиа: Ага.

Боб: Почему люди замирают, когда слышат термин «исследование рынка», хотя знают, что им нужно это сделать?

Джиа: Итак, одна вещь, которую я проясню и скажу сразу и с учетом контекста с точки зрения того, как я думаю об этом, заключается в том, что я склонен отдавать приоритет исследованиям клиентов, а не исследованиям рынка, особенно для SaaS-компаний, которые пытаются получить ясность. вокруг того, кто их лучшие клиенты.

Для этого есть несколько причин, и я не думаю, что есть что-то плохое в проведении маркетинговых исследований или исследований аудитории. Я большой поклонник этого, но в целом я считаю, что он должен следовать за исследованиями клиентов, и что исследования клиентов должны давать информацию о том, какие исследования аудитории и исследования рынка мы проводим. И на самом деле SparkToro — это один из примеров компаний, с которыми мы работали, где мы могли проводить исследования клиентов и продолжать их в исследованиях рынка, исследованиях и использовании аудитории, это было очень мета, но использовать SparkToro для себя, верно?

Я получил там очень «Начало», но причина, по которой мы склонны отдавать приоритет изучению клиентов, заключается в том, что это люди, у которых была проблема. Они были в мире, у которого был опыт и проблема, которую вы решаете, они приняли решение выбрать вас. И каковы же были эти причины, верно? И они получают ценность от вашего продукта в том виде, в каком он есть сегодня. А также у них явно есть готовность платить, потому что они платят вам.

Таким образом, именно у этого проверенного типа людей можно учиться, потому что они являются вашими лучшими клиентами. Теперь важно сегментировать. Итак, любой, кто высказывает опасения или может немного нервничать при проведении исследования клиентов, как правило, это то, на что я упомянул в первую очередь, это ваши клиенты, которые очень довольны. Они получают тонну ценности от вашего продукта сегодня. Они очень расстроятся, если ты уйдешь. Они хотят, чтобы вы были успешными.

И в целом мы считаем, что клиенты очень рады предоставить нам обратную связь и участвовать в развитии и росте нашего бизнеса, потому что они действительно получают выгоду и получают массу преимуществ.

Так что, пока вы разговариваете с довольными клиентами, я имею в виду, смотрите, есть разговоры, которые нужно вести об анализе выигрышей/проигрышей и опросе ваших клиентов, которые отменили подписку, и тому подобное. Но я не об этом. На самом деле я говорю о следующем: определите, кто ваши лучшие клиенты, поговорите с ними и задайте им вопросы о том, что для них важно. И есть определенные типы вопросов, которые мы можем рассмотреть, если вы хотите. Но на самом деле, в конце концов, если вы разговариваете со своими довольными клиентами, мы обнаруживаем, что они очень, очень готовы вмешаться, предоставить обратную связь и участвовать в развитии вашего бизнеса.

Боб: Да, я думаю, это действительно блестяще. У нас есть консультативный совет клиентов мозгового центра, с которым мы встречаемся ежеквартально. Я могу повторить это чувство.

Джиа: Ага.

Как учиться у вашей будущей аудитории, прежде чем она купит

Боб: И я хочу углубиться в некоторые из тех вопросов, которые вы, возможно, захотите задать своим клиентам. Однако я хочу сделать небольшое отступление, во-первых, потому что есть люди, которые слушают, у которых еще нет клиентов. Они готовятся к запуску или существуют уже некоторое время, но у них не больше горстки людей, с которыми они работали. Как они могут взять у вас учебник, чтобы, привлекая клиентов, они могли подпитывать это исследование немного быстрее, чем те, кто этого не делает?

Джиа: Ага. Итак, в таком случае, что я хотел бы сказать… Я имею в виду, что вы учитесь у своих будущих клиентов, и да, выходите и определяете, где находятся ваши клиенты в мире, и пытаетесь обеспечить какую-то ценность, а взамен собрать некоторую обратную связь, это абсолютно жизнеспособная вещь.

Одна вещь, о которой я хотел бы побудить всех подумать, прежде чем они это сделают, — это, в конечном счете, проблему, которую пытается решить ваш бизнес, и получить очень, очень четкое представление об этом пространстве. Вы не можете приступить к исследовательскому проекту, особенно такого рода исследовательскому проекту, имея в виду решение. Это не может быть похоже на: «Их это волнует? Эта вещь будет для них ценной?» Это действительно должно быть о них и проведении исследований, которые очень сосредоточены на том, что для них ценно, что их волнует, что не дает им спать по ночам, а не на деталях вашего конкретного предложения.

Так что это полезный объектив, чтобы войти в него. А потом, да, узнай, где они тусуются. Существует множество инструментов, лучшим из которых я бы определенно назвал SparkToro для выяснения, что это за водопои. Кроме того, вы можете многое сделать с точки зрения социального прослушивания. Но если вы участвуете в этих водопоях и приносите пользу и учитесь, когда слушаете, это не должно быть слишком большим скачком, чтобы в конечном итоге попросить некоторых людей присоединиться к вам. Вы просто должны очень уважать их время, убедиться, что вы хорошо подготовлены, иметь структурированный подход, который вы используете в своих исследованиях, чтобы вы не тратили ничье время впустую. И что мы обнаружили, когда люди делают рейз, а это иногда происходит и со стороны клиентов, не говоря уже о аудитории, так это то, что скорость моего отклика недостаточно высока.

Когда платить (и не платить) за обратную связь

Должен ли я предлагать стимулы? Это приходит много. И в целом со стороны исследования клиентов, и это не всегда так, но обычно мы обнаруживаем, что поощрения не нужны по всем причинам, которые я уже упоминал. Но с точки зрения аудитории, если вы собираетесь просить людей позвонить вам, даже короткому звонку, может быть действительно интересно предложить поощрение, но не такое поощрение, как подарочная карта Amazon на 50 долларов. или что-то в этом роде, потому что вы можете стимулировать поведение, которое не принесет вам выгоды в долгосрочной перспективе. Таким образом, мы считаем, что предложение компенсировать людям их время может работать достаточно хорошо, позволяя им называть свою цену, и это дает вам выбор того, что вы хотите делать.

Или то, что мы также нашли идею, которая нам нравится и которую мы использовали несколько раз сами, предлагает сделать пожертвование от имени этого человека. Теперь, очевидно, вам нужен бюджет, чтобы делать такие вещи, но это два способа, которыми вы могли бы стимулировать людей проводить с вами немного времени. Что мы обнаружили в предложении компенсировать людям их время, так это то, что люди будут чувствовать себя очень уважаемыми и с большей вероятностью скажут «да», но в большинстве случаев они даже не примут ваше предложение. Но это может иметь очень большое значение с точки зрения уважения к их времени.

Ключевые вопросы исследования клиентов для получения полезных ответов

Боб: Да, мне нравится эта идея. Люблю задавать вопросы теперь, когда у вас есть люди, занимающиеся исследованием клиентов. И, очевидно, когда вы работаете с компаниями, какой может быть нестандартный вопрос, если есть вопрос, о котором, по вашему мнению, большинство людей просто не думают, что клиенты, которые у них были бы, хотели бы поделиться ответ на?

Джиа: Я не знаю, считаю ли я кого-либо из них несостоятельным. Таким образом, стиль исследования, который мы проводим, коренится в структуре задач, которые необходимо выполнить, теории или структуре задач, которые необходимо выполнить, как бы вы это ни называли, в основном это идея о том, что люди покупают ваш продукт, потому что они покупают лучшую версию сами себя. Они не покупают ваше конкретное решение, они покупают то, что ваш продукт позволяет им делать, в конечном счете, лучшую жизнь. Таким образом, исследование, которое мы проводим, очень сосредоточено на том, чтобы понять, какая работа должна быть выполнена. И это восходит к тому, что я упоминал ранее, где я сказал, что если вы можете провести фундаментальное исследование того, что является лучшей работой для наших клиентов, и получить эту фундаментальную историю и понимание ваших клиентов, там есть много нюансов, которые мы можем копать точно.

Но когда я ссылался на это ранее, это потому, что когда у вас есть эта основа, вы можете двигаться во многих направлениях. Вы можете сказать: «Хорошо. Теперь, когда я понимаю, кто наши лучшие клиенты, я хочу конкретно узнать о людях, которые в мире сталкиваются с этой проблемой». А затем вы можете провести дополнительное исследование, чтобы копнуть немного глубже, или, возможно, вам захочется углубиться в стратегии расширения. Таким образом, мы понимаем, что это наша основная задача, которую необходимо выполнить нашим лучшим клиентам, давайте выясним, в чем им нужна помощь дальше. И вы могли бы провести дополнительное исследование, чтобы узнать, какие у вас могут быть возможности расширения для этого клиента. Так что я бы не сказал, что есть какие-то сюрпризы в типе исследования, которое мы проводим, потому что оно так структурировано, но в целом мы хотим документировать их жизнь, то, что происходило в их мире, что заставило их искать решение, как они решали свою проблему раньше?

Потому что тогда мы понимаем, что могут быть прямые конкуренты, но, скорее всего, какие-то альтернативные решения, которые они используют. Итак, мы знаем, какое решение мы просим людей использовать, чтобы нанять наш продукт. Итак, понимание того, какой была жизнь раньше, понимание того, что они делали после этого. Итак, когда они приняли это решение, куда они пошли? С кем они разговаривали? Каковы были их водопои? Какое влияние они оказали на их жизнь? А потом, как только они нашли вас, что было такого в вашем решении, что убедило их в том, что вы сможете решить их проблему? И затем, кроме того, мы задавали вопросы, когда вы подписывались, что это был за волшебный момент для них, когда они сказали: «Да, это сработает для меня. Я буду продолжать, я буду продолжать инвестировать в это дело». А затем вопросы о том, что теперь, когда в вашей жизни появился наш продукт или решение, что вы можете сделать сейчас, чего не могли делать раньше?

Итак, мы получаем, как вы можете… Я, вероятно, уловил этот документальный фильм о том, что происходило в их мире через их линзы. Мы ничего не спрашивали о нашем продукте, мы не говорили о возможностях, мы не спрашивали никаких подробностей. Это действительно открытые вопросы, чтобы выяснить, почему они делают то, что они делают, чтобы мы могли понять, как сопоставить это с тем, что делаем мы, и сделать это действительно очевидным для них, чтобы мы могли понять, что они считают ценным. а затем мы можем сопоставить его с конкретными частями нашего продукта или решения, которые обеспечивают эту ценность. И вот как мы придумываем действительно резонансное позиционирование и обмен сообщениями, чтобы быть действительно эффективными, когда мы выходим на рынок и продаем им или копию, которую мы используем на нашем веб-сайте, или даже ранний опыт продукта и опыт адаптации или активации продукта. , что мы там используем?

Все эти ответы могут быть получены из очень открытых вопросов, но как только мы определим эти закономерности, мы действительно увидим, что наши лучшие клиенты приходят к нам, потому что они находятся в этой ситуации, когда они испытывают очень специфическую борьбу. Они ищут эти очень специфические вещи в решении, и тогда это то, что они теперь могут сделать, чего они не могли сделать раньше. И поскольку у нас есть эта картина, мы действительно можем понять, как создать эту ценность, и сообщить, что мы можем создать эту ценность.

Почему вы должны «забыть о воронке»

Боб: Это потрясающе. Что я слышу от вас, и что мне нравится в этом, так это то, что вы берете то, что в противном случае могло бы быть гипотетическим поиском информации, то есть исследование рынка аудитории на переднем крае верхней части воронки, пытаясь найти людей, которые могут подойти наш продукт или услуга. И вы превращаете его в тех, кто уже появляется, и даете им возможность рассказать вам, почему они появились и почему в этих переживаниях они продолжают появляться.

Джиа: Верно.

Боб: Расскажите нам немного о том, почему концепция, которую вы с Клэр преследуете или продвигаете, называется «Забудьте о воронке». Почему это так важно для людей, которые работают с SaaS или нет?

Джиа: Ага. Я имею в виду, ты прав на 100%. Вы можете думать об этом как об успехе реверс-инжиниринга, верно? Это как взять идеального клиента и сказать: «Хорошо. Расскажи мне, что ты сделал». Что это был за опыт, а затем оглянуться на то, как хорошо выглядит и как хорошо выглядело для них, и в масштабе для всех ваших клиентов, чтобы выяснить, что является наиболее подходящим и по-настоящему самым конвертирующим опытом, который мы могли бы создать для них. Концепция «Забудьте о воронке» на самом деле… Я имею в виду, что она уходит корнями в самое сердце, в самое сердце этой идеи о том, что маркетинг не заканчивается приобретением. Люди, которые думают о маркетинге, заканчивающемся приобретением, действительно упускают из виду, особенно бизнес с постоянным доходом. Если вы занимаетесь бизнесом с постоянным доходом и думаете о росте как о приобретении, вы не собираетесь оставаться в бизнесе очень долго, потому что модель постоянного дохода заключается в построении долгосрочных отношений, которые ценны для ваших клиентов.

А высокий LTV значит не только для вас, но и для клиентов. Таким образом, действительное понимание этого клиента и построение ценных долгосрочных отношений с ним — это название игры для программного обеспечения как услуги. Все больше и больше даже брендов электронной коммерции и поставщиков услуг думают так же, верно? Речь идет не только о том, чтобы привлечь нового клиента на входе. Существует множество статистических данных о том, насколько больше для вас ценен существующий клиент, чем привлечение нового через парадную дверь. Так что мне не нужно говорить об этом. Я уверен, что было проведено множество исследований, подтверждающих это. И я думаю, что думать о клиентах как о чем-то… Думать о клиентах как о чем-то, что находится в воронке, — это просто не совсем правильно отражает отношения. Я имею в виду, я не думаю, что мне нужно кого-то в этом убеждать.

Там есть отношения, они цикличны и значимы. И дело не только в том, чтобы протолкнуть кого-то через эти ведра или эти заранее определенные ведра. Это также моя большая проблема с пиратскими метриками и типичными метриками жизненного цикла, которые мы обычно используем, заключается в том, что они очень ориентированы на бизнес. Они не так сильно ориентированы на клиента.

Таким образом, мы склонны думать о том, является ли кто-то квалифицированным специалистом в области маркетинга или продаж, но это не имеет никакого отношения к тому, приносим ли мы пользу этому человеку. Так что это еще одна причина, почему я часто выбираю воронку. А также для SaaS и для цифровых продуктов… Я имею в виду, что сейчас 2023 год, и теперь у нас есть все инструменты в нашем наборе инструментов для измерения стоимости, помимо ввода кредитной карты. И мы знаем, как люди используют наш продукт, и мы можем придумать и определить гораздо более значимые KPI.

Итак, наши отношения с нашими клиентами, каковы их прыжки веры или вехи в их отношениях с нами, и, кроме того, как мы узнаем, что мы обеспечиваем им ценность на каждой из этих вех. У нас есть много способов сделать это, особенно в программном обеспечении.

Достигли ли они этого критического порога использования продукта? Активировались ли они в нашем продукте? Получили ли они ценность? Принесли ли они какую-то ценность? То, как мы измеряем активацию, — это одно и очень важное, и я не умаляю этого, но трудно даже думать о том, как мы измеряем активацию, не думая о том, как мы измеряем, как выглядит счастливый, здоровый клиент. ? Как счастливый, здоровый клиент использует наш продукт изо дня в день, независимо от того, входят ли они в систему или нет, может быть совершенно неважно, верно? Поскольку у вас может быть тип продукта, который более успешен, когда ваши клиенты не входят в систему, что вы делаете?

Означает ли там что-нибудь еженедельный активный пользователь? Ежедневные активные пользователи ничего не значат в этом сценарии. Таким образом, мы должны определить, что является значимой мерой взаимодействия и ценности отношений наших клиентов с нами, чтобы мы могли сделать пару вещей. Мы можем измерить нашу способность помочь им двигаться вперед и получать больше пользы. Но также, если они ссорятся, у нас также есть способ вызвать повторное вовлечение или связаться с ними и убедиться, что мы делаем все необходимое, чтобы помочь им вернуться к этому опыту.

Я думаю, что многие компании… я не думаю. Я знаю много компаний, компаний-разработчиков программного обеспечения, с которыми мы работаем, но очень, очень немногие из них серьезно оценивают вовлеченность в продукт. Они полагаются только на эти универсальные ключевые показатели эффективности, такие как ввод кредитной карты при регистрации и ежедневная или еженедельная активность. И это их мера успеха, когда они могли бы сделать гораздо больше, если бы действительно были уверены и были в состоянии измерить свою способность помочь клиентам достичь этих важных моментов. Так что я имею в виду, что это моя воронка разглагольствования навсегда.

Сдвиг метрики North Star в сторону потребительской ценности

Боб: Ну, мне это нравится, потому что то, что вы делаете, — это то, что вы смотрите на успех, которого люди добились, используя продукт или услугу, которую вы продаете, и вы стремитесь к победе, верно? Вы не просто пытаетесь получить доход от дверей, вы пытаетесь заставить людей добиться успеха в жизни, что очень важно для нас здесь, в Leadpages.

Одна из вещей, которую мы взяли на себя, я не помню, предшествовала ли она нашей работе с вами или нет, но идея метрики полярной звезды как чего-то, на чем мы можем сосредоточиться, чтобы узнать, используют ли наши клиенты наш продукт каким-то образом. что это и предназначено, и это увеличивает ценность с течением времени.

Гия: Да.

Боб: Приведут к рефералам, приведут к апгрейдам и всем прочим вещам, которые действительно достигают цели по доходам.

Джиа: Ага.

Боб: Не могли бы вы немного рассказать об этой идее метрики Северной Звезды? Потому что я думаю, что это может быть новым термином для многих наших слушателей.

Джиа: Так что я нахожу метрику полярной звезды в конце дня, когда это инструмент для команд, помогающий нескольким людям, ответственным за целостный клиентский опыт, действительно сосредоточиться на том, что важно для создания ценности, как вы сказали. Так что в вашем случае, я имею в виду, я не могу сказать это о каждой компании, но иногда о метриках полярной звезды, и я надеюсь, что в большинстве случаев метрики полярной звезды действительно основаны на обеспечении ценности для клиентов. Это не всегда так. Я не знаю, что у вас в Leadpages, но я собираюсь предположить, что это связано с тем, что ваши клиенты получают ценность, и это здорово, но это высший единственный показатель успеха в целом. Я думаю, что особенно ценно в картировании клиентского опыта и определении ведущих показателей успеха, так это то, что все они сводятся к этой метрике полярной звезды. Все они служат этой метрике северной звезды.

Но почему мне нравятся KPI на каждой из вех в клиентском опыте, так это потому, что они действительно помогают команде разделить, обдумать и углубиться в обеспечение действительно, действительно отличного клиентского опыта. Таким образом, те члены команды, которые отвечают за адаптацию продукта, могут в значительной степени сосредоточиться на этой конкретной части пути клиента, не отрываясь от остальной его части и того, как она связана с остальной частью. Но это по-прежнему во многом коренится в мотивах, возражениях и опасениях, которые может испытывать или чувствовать клиент, каковы пробелы в успехе? Что происходит внутри продукта, но не менее важно и то, что происходит снаружи продукта. Что они могут делать в своем почтовом ящике? От какого решения они могут отказаться или от которого нужно отказаться, чтобы принять наше?

Какие другие заинтересованные стороны могут быть вовлечены? И это картирование клиентского опыта очень, очень полезно для того, чтобы в основном объединить всех вокруг этого целостного клиентского опыта, чтобы отдельные члены команды, ответственные за них, могли создавать действительно эффективные стратегии влияния на эту часть клиентского опыта. И это правда, сейчас я только присматриваюсь к активации, но то же самое относится и к клиентскому маркетингу. Те команды, которые думают: «Хорошо. Наши клиенты решили свою основную задачу, но как мы можем им помочь?» Как мы можем помочь им добиться еще большего успеха с нашим продуктом? Какие еще игрушки в ящике для игрушек? Теперь мы можем показать им части продукта, о которых мы немного умалчивали в начале, потому что это было бы для них слишком много. Что мы можем теперь показать им, что наш продукт может сделать, чтобы помочь им быть еще более успешными? Таким образом, это просто помогает разделиться, но помогает команде быть очень, очень стратегической осмысленной и очень измеримой. Но опять же, все на службе KPI полярной звезды или метрики полярной звезды.

Как ваш бизнес может решить их самую насущную проблему в первую очередь?

Боб: Очень круто. И это, очевидно, относится в первую очередь к вашей работе с SaaS-компаниями, как и к большинству вещей, о которых мы говорили, но есть аналогичные вещи и в сфере услуг, где вам нужен постоянный покупатель, вы хотите, чтобы постоянный клиент пришел в дверь. . Так ты можешь говорить об этом? What comes to mind for you if someone's a coach or a consultant and they do rely on recurring revenue, but from the delivery of a service instead, how do you help them to translate what we've been talking about?

Gia: Yeah. I mean, I think from that perspective, and I put that hat on when I think about our business, of course I don't tend to put it on when I think about the client's business, but if I try to put that hat on for a second, really the same is all still true. Something that I didn't actually mention earlier that is important for all types of businesses, but could be very advantageous within this specific context is what is the urgent problem that your clients are trying to solve. And think about ways to lower the barrier to help them solve that very specific and urgent problem and then grow from there.

So don't try to sell them on… I mean, this is true with software, it's just as true with software actually, but don't try to out of the gate convince a potential client that you're going to be able to solve all of their problems and that you do all of these things and there's a big menu of services that you offer and you can do it all for them and therefore they should just bring you on because all of this can be solved under one roof. You tend to be much better served, and this is true for every business. You're much better served by focusing on what is the urgent problem. They have a high willing, especially high willingness to pay for, especially because when we're talking about the lift at the front end and making a big decision with, when you're talking about services, generally the ask is bigger than in a software situation.

So helping lower the barrier to entry, build a relationship with them, solve a very urgent problem for them very, very quickly, and then let the relationship grow from there and think about what's the next most natural thing that a client might need after you've solved that initial urgent problem for them. And honestly, the customer experience mapping absolutely applies in this case as well because of that.

Getting Feedback from the Right Customers

Bob: So I'm curious, as you hear the customer research the responses to your questions and all this stuff, sometimes you hear things that lead you to not want to do what the customer wants. How do you know what the customers are telling you is not in best interest of your… In service of your company or your brand?

Gia: That is such a good question. It's so interesting. Honestly, I've never run into that probably because of the type of research that we do is so rooted in, what is that? Because it's so rooted in customer jobs, in the jobs-to-be-done framework. Because if you are learning from the customers that you want more of, if genuinely the voices that you're listening to are the voices of those customers that you want to clone, so to speak, they're the customers who, I hate this expression and I probably overuse it, but you'd have to pry your product out of their cold dead hands. If those customers are telling you something on repeat and you're hearing it over and over and over again, you should probably be listening.

Bob: Mm-hmm.

Gia: Right? Because if they're telling you something that you don't want to hear, they're probably not your best customers. So there's a balancing act a little bit with research, and I think that one of the objections to research often is the faster horses that the erroneously quoted, if we asked customers what they wanted, they would've asked for faster horses.

First of all, that's not true and that was not a real quote, but even so there's, just because a customer says it doesn't mean you have to do it. Because if you say just like a customer and they haven't been prioritized or they haven't been segmented into a group of customers you actually care to listen to, then don't listen to them. They don't matter. And if there's people who get value out of your product today that don't fall into that bucket of ideal customer, that's fine. If they're getting value from your product, that's fine. Let them buy your product and pay for your product and by brute force get value out of it in whatever way they want to.

That does not mean you need to solve for them. That does not mean you need to prioritize them. With a lot of companies that we work with, we have to make a decision on do you want to go a sales-led route or do you want to go a product led route? And it's not a binary, it's not that you can only do one or the other, but you do need to put one foot in front of the other and make a decision about which experience you want to build first. And so what I often tell founders and the companies that we work with is you have a decision to make. You can evolve your product in one way and build your team and develop your product in a way that goes one direction or the other. You have the decision.

I remember this was a very real thing for Rand when he first launched SparkToro, he made a very deliberate decision to focus on a very certain customer set, and he was very deliberate in ignoring the another. So I think it's a decision that you have to make as long as you care about that customer and are hell-bent on solving a very valuable problem for them, keep them in your mind's eye, their opinion matters. Forget everybody else.

Get Ready for Forget the Funnel (the Book)

Bob: Awesome. We're coming to the end of our time, Gia. This has been so fascinating. I do want to make sure people know about your upcoming book that you're currently in pre-sales for. Maybe you're listening to this, it's already been launch, but talk to us about the Forget The Funnel book and the work that you and Claire are doing with that.

Gia: Yeah. So the book really, the idea behind the book is we wanted it to be a very digestible and practical. So it's a very step-by-step process that we go through. Everything that I'm talking about, there's a process involved in it. Identify who your best customers are, figuring out the problem that they're trying to solve, operationalize that and measure, find your measures of success and then basically take advantage of the opportunities that you are. Then you become aware of all those growth opportunities because you understand your customer so much better and you now have a measure of success for it. So that process, the customer-led growth process and the framework that we've developed and we use with all the companies that we work with is what we cover in the book from beginning to end, honestly. But what we try to do as much as possible is make it very, very practical.

So there's a little bit of theory in there because there needs to be a little bit of theory, but for the most part it is like, no, this is what you do first. This is what you do second, this is what you do. Third, there's a lot of follow-on materials as well that we provide templates, checklists, email templates, survey templates, interview questions, things like that. There's a lot of follow-on materials to make it really, really practical. But we wanted the book to be readable in just a couple of hours right out of the gate, so somebody can get from beginning to end in a very short amount of time and really understand that, “Oh, okay, now I'm ready, now I get it, and I'm going to go back and go step by step through the process.” So that's really the idea of the book.

Bob: I love it. And it sounds to me like it's essentially a culmination of two decades of work for you and however much time for Claire of being in this space and really paying attention to what works, what's not worked, and the importance that customers can provide to you if you're willing to ask.

Gia: Yup, that's right.

Bob: Right. That's cool. Now at the time of this recording, we're not really sure what the future of Twitter actually is, but how can people find you on Twitter and anywhere else online that you would like to send people to?

Gia: Yes. Oh, don't say that. I'm not ready to give up on Twitter. I've been on Twitter since like 2008, so I might go down with it.

Bob: I'm right here with you.

Gia: I might go down with that ship, I swear. So on Twitter, I'm @ggiiaa, even though I could have gotten my first name at that time, I did not take it. And so yes, very findable on Twitter, LinkedIn too, but much more so on Twitter. But forgetthefunnel.com is really the best place to go. You can learn about our sprints, our advisory, and of course the book. And we even have a pro membership. We didn't talk about that a lot, but we do have a community of practitioners and founders and service providers inside of our community that is super fun. And we do office hours and all kinds of stuff in there. So that's another thing that people might want to check out.

What's in It for Them?

Bob: Very cool. And my last question is, as an entrepreneur, I'm sure you run into obstacles and things that require a little re-shift of any kind of mantra or thought quote that you'd like to turn back to get you over whatever that obstacle could be.

Gia: Oh, the first thing that comes to mind for me is really when in doubt what is in the best interest of your customers? And I feel like I'm a broken record with this, but genuinely, especially when you're thinking about marketing and growth, we tend to look outwards and we look to the experts and we read books, and we listen to podcasts, and we get all this inspiration. And I'm definitely not saying that we shouldn't do that. We need to continue to do that in an ongoing way. But as long as we can bring it back to is who is our best customer and what is the most effective and applicable and highly resonant experience that we can create for them.

At the end of the day, a lot of answers, like the answers to all of our questions. They live inside the heads of our best customers. We just got to know to listen and to get it out so that we can then take all that inspiration from out in the world in the marketing space and really apply it in a way that's going to be effective and stop the guesswork. So when in doubt, what is in it for your customers? What is the problem that you're solving for your customers? That tends to answer almost any challenge, especially when it comes to growth.

Bob: That's awesome. Thank you so much, Gia, for being here on the Lead Generation today.

Gia: Awesome. Thanks for having me.

Don't Want to Miss an Episode?

Subscribe to The Lead Generation Podcast and get notified as soon as a new episode is released.